文章轉(zhuǎn)載來源：黃有璨微信公眾號 ID：owen_hyc
在互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)圈內(nèi)，我見過三種不同風(fēng)格的頂尖高手，他們的風(fēng)格和“武功心法”各有不同。
第一種人，若以五行屬性來類比，或許可稱之為“火”型高手——他們足夠熱烈、高調(diào)和志向遠(yuǎn)大，同時雷厲風(fēng)行。
這類高手的典型特征是：擁有可以看到5-10年后的能力，同時甚至可以做到為了實(shí)現(xiàn)5-10年后的某個目標(biāo)，整個從此處出發(fā)到達(dá)彼處的路徑都可以被規(guī)劃得很清晰，然后，他們就會追求某種極致的執(zhí)行，從而完美實(shí)現(xiàn)自己的規(guī)劃。
換句話講，他們規(guī)劃能力和戰(zhàn)略眼光極強(qiáng)，追求超強(qiáng)的掌控力，追求某種極致的“以終為始”。
這類高手，我腦海中第一時間浮現(xiàn)出的是兩個名字：馬云和雷軍。南寧網(wǎng)站建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，阿里強(qiáng)于運(yùn)營和戰(zhàn)略是公認(rèn)的說法。馬云本人也曾在2014年就公開表達(dá)過：阿里今天的成功，事實(shí)上是過去戰(zhàn)略布局的成功。
換句話說，阿里的許多成功，往往是自上而下高瞻遠(yuǎn)矚式的，即依靠少數(shù)人長遠(yuǎn)而敏銳的戰(zhàn)略眼光找到“正確的方向”，然后傾全軍之力逐次擊破之，最終大獲全勝。
所以，在阿里內(nèi)部，一款產(chǎn)品如果要投入重大資源，往往是基于高層在“戰(zhàn)略”層面已經(jīng)想清楚，有了結(jié)論的結(jié)果。 于是，老大們一聲令下，大家才跟著大干快上，最后成就某個結(jié)果。
回顧阿里的諸多成功產(chǎn)品，從最早的阿里巴巴，到淘寶、天貓，再到阿里云，幾乎都是這一決策邏輯的產(chǎn)物。
而回過來看近幾年的互聯(lián)網(wǎng)圈，另一個可能是依靠“高瞻遠(yuǎn)矚”而獲得成功的典型例子，可能是小米。
早在小米剛剛成立之初，雷軍就有“要站在風(fēng)口起舞，順勢而為”一說。而回顧整個小米成立至今的發(fā)展史，應(yīng)該也算得上是一次戰(zhàn)略上的卓越成功。
近日，我拿到了《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》一書，其中便有雷軍本人親自說及：當(dāng)年，是因?yàn)榭吹絀OT（Internet of Things，即物聯(lián)網(wǎng)）的趨勢而去選擇做小米，而當(dāng)中，又因?yàn)槭謾C(jī)是人們生活的中心入口而選擇做手機(jī)，而當(dāng)時手機(jī)市場上，除了Iphone就是一堆品質(zhì)普通的國產(chǎn)機(jī)，“性價比”對大家可能是個痛點(diǎn)，于是又有了小米“高性價比”的定位。
并且，某種意義上，在雷軍眼中，做IOT和小米生態(tài)鏈布局，也是為了繞開BAT三座大山。
站在今天看，雷軍在過去幾年前這些看起來超前的戰(zhàn)略思考，小米幾乎全部都實(shí)現(xiàn)了。
這，便是“規(guī)劃”的力量。
其實(shí)類似的例子，在圈內(nèi)也還有許多，比如在2013年上市，但現(xiàn)在已淡出主流視野的蘭亭集勢，圈內(nèi)就有人稱：其當(dāng)年的成功，其實(shí)就是一群特別聰明的人，奔著上市為目標(biāo)，以終為始的做了一個公司出來，每一年的所有計劃都以最終“上市”為出口來進(jìn)行倒推，于是最后他們就真的上市了。
第二種高手，或可稱之為“風(fēng)”型高手——他們可能天馬行空，走位漂浮，讓人難以理解和看破，但卻總能在不經(jīng)意間使出一個技驚四座的大招，令你驚為天人。
這類高手，可能本性中就不是特別擅長規(guī)劃，他們可能更隨性。在他們眼中，所信奉的哲學(xué)可能是：你先不斷的畫出很多點(diǎn)，到了合適的時候，你自然有機(jī)會把它們?nèi)ミB起來。
這樣的高手，我在第一時間也能想到兩個：一個是丁磊，另一個是羅振宇。
丁磊治下的網(wǎng)易，長期以來都被視作是互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)的一朵奇葩——這家公司總是會出人意料的做出來些讓人摸不著頭腦，看起來奇奇怪怪，跟公司主營業(yè)務(wù)沒什么太大關(guān)系的產(chǎn)品，從網(wǎng)易公開課到網(wǎng)易云音樂到有道云筆記再到現(xiàn)在的網(wǎng)易嚴(yán)選和網(wǎng)易蝸牛閱讀，甚至是丁磊天外飛仙式的“養(yǎng)豬賣豬肉”，皆無不如此。
如果非要特別理性的站在商業(yè)戰(zhàn)略的層面看，很多時候你可能根本就搞不懂看不清網(wǎng)易的“戰(zhàn)略”到底是什么，有幾年，在最低谷的時候，網(wǎng)易甚至一度都要從主流互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司的行列中掉隊了。
然而，恰恰就是這樣的網(wǎng)易，可能冷不丁就能搞出來一個像有道云筆記和網(wǎng)易云音樂這樣用戶體量數(shù)億的產(chǎn)品。
也是這樣的網(wǎng)易，不知不覺間，開始在行業(yè)內(nèi)擁有越來越高的聲譽(yù)，儼然成為了一個不容忽視的存在。南寧網(wǎng)站開發(fā)
但你要說網(wǎng)易的現(xiàn)在的規(guī)劃出來的，這肯定不是。在我看來，頗有些“情懷”的丁磊所信奉的，更多就是“遇見”的力量，他更多時候不會嚴(yán)絲合縫的去思考“戰(zhàn)略”，而是會由著自己的本心和意愿來做事，然后如前所言，到了某個節(jié)點(diǎn)，他自然會有機(jī)會把所有這些都能連接起來。
跟丁磊類似的另一個人，是羅胖。
羅胖治下的羅輯思維，是一個很特別的團(tuán)隊。
大約一年多以前，我跟某位羅輯思維團(tuán)隊的朋友一起聊天，ta說過這樣一句話：我們最擅長的事情，其實(shí)是不斷“造浪”，但你要問我們，什么時候應(yīng)該“造浪”，以及這一波浪和下一波浪之間的關(guān)系是什么，其實(shí)我們可能并不是那么清楚。
換句話講，羅輯思維在之前造出的許多浪，可能往往來自于“一時興起”的靈感，而并非是嚴(yán)絲合縫的規(guī)劃。
回顧羅輯思維創(chuàng)辦以來的5年，刷屏事件向來不少，從會員盲買到線下霸王餐，從賣月餅到賣書，從Papi醬那場2200萬的發(fā)布會到“甲方閉嘴”這樣的事件，但站到現(xiàn)在往回看，你覺得所有這些事之間到底有多少必然的聯(lián)系？
可以感受得到，羅輯思維在過去5年里的整個發(fā)展路徑，也很可能并非是“規(guī)劃”出來的，而更可能是更加隨性一點(diǎn)——我們看到一件事，覺得這個好玩，能爆，于是就趕緊跟上去做了，等到做完了N多件事以后，我們再來回頭去看這些事的意義可能是什么。
這個狀態(tài)，一直到了2016年“得到”的出現(xiàn)，才有了變化。
自那時起，羅輯思維才開始錨定在“知識服務(wù)”這一件事上，變得更加專注和聚焦起來，所做的所有傳播、營銷和策劃也才有了更多的連貫性。
除了上述兩類高手以外，或許還存在第三類高手——“水”型高手。相比于前兩者，“水”型高手可能更低調(diào)、清冷和溫潤，他們往往不太會高高在上，也不會那么漂浮，而更多會在充分尊重規(guī)律和原則的前提下，抱有足夠多的包容。
這一類高手恪守的心法，可能介于上述二者之間，他們信奉的原則是：在方向和邊界明確的前提下，充分開放，擁抱變化，在可控的變化內(nèi)前行。
這類高手的典型代表人物，可能是馬化騰和張小龍。
馬化騰治下的騰訊，擁有著與阿里截然不同的文化。
如果說阿里強(qiáng)于運(yùn)營和戰(zhàn)略，那么騰訊則強(qiáng)在產(chǎn)品和用戶。如果說阿里的成功往往來自于“規(guī)劃”的成功，那騰訊的成功，則往往是從用戶端一點(diǎn)點(diǎn)演化出來的成功。譬如說，在最初做QQ時，馬化騰從未想過有一天自己原本想要幾十萬賣掉的一個小通訊工具，最終能夠成長為一個社交帝國。但馬云則可能一開始就是奔著“讓天下沒有難做的生意”去的。
這個差異，決定了兩家公司在進(jìn)行一些關(guān)鍵性決策時候的決策邏輯和工作方法。南寧微信開發(fā)
在騰訊，決定一個產(chǎn)品要不要投入重大資源去做的邏輯，可能是先給你點(diǎn)空間自己去倒騰倒騰，甚至不排斥內(nèi)部好幾個差不多都很像的產(chǎn)品搞出來都一起跑跑看，一段時間下來，哪個產(chǎn)品能夠贏得用戶的認(rèn)可，數(shù)據(jù)更好口碑更佳，資源才會顯著向它傾斜。
微信的誕生，便遵循著這一邏輯。
但與此同時，騰訊內(nèi)部的狀況與網(wǎng)易和羅輯思維前期那種完全是天馬行空式的風(fēng)格又有所不同——雖然會有充足的空間去倒騰，但騰訊也會給到每一個人明確的邊界。
譬如，《騰訊之道》一書中就有提及，長時間以來，騰訊的戰(zhàn)略其實(shí)都只聚焦在兩個方向上——
1.連接一切。通過qq，微信等全民性服務(wù)平臺，把自己打造為互聯(lián)網(wǎng)連接器。
2.打造精品內(nèi)容，做好基于明星產(chǎn)品的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。
換句話講，騰訊雖然尊重和強(qiáng)調(diào)“演化”的力量，但也會給產(chǎn)品的演化設(shè)置好一個特定的邊界——要創(chuàng)新要顛覆，大家只能在這個邊界內(nèi)完成。
在這個意義上看，張小龍治下的微信，其實(shí)也完美傳承了騰訊所恪守的一些東西。
立足于當(dāng)下，微信已經(jīng)是一款大家公認(rèn)的頂級產(chǎn)品，也是一款有著無數(shù)野心，有一堆東西想要去實(shí)踐的產(chǎn)品。
但，難能可貴的是，在這樣“眾星捧月”的背景下，張小龍仍然可以帶領(lǐng)整個微信團(tuán)隊保持極度的“克制”和“收斂”——到今天，他每年出來發(fā)布的公開演講不會超過3次，也很少出鏡上媒體，偶爾發(fā)聲，也是告訴大家，一定要“克制”，要“做減法”。
這樣的克制，也成為了整個微信團(tuán)隊的文化。你可以看到，從2017年以來，微信的每一次更新，都異常低調(diào)，沒有發(fā)布會，沒有官方的大規(guī)模表達(dá)和傳播，且每一次更新往往都在深夜發(fā)布。此外，所有的新功能上線都會經(jīng)過長時間的小范圍測試和觀察，從此前的打賞、原創(chuàng)保護(hù)、朋友圈廣告、群管理，再到今天的搜一搜和看一看，總之，你鮮少會在微信身上看到那種針對某個功能大干快上高舉高打式的打法。
所有這一切，可能也成為了張小龍和微信的一些“邊界”。
同理，在微信內(nèi)部的工作方式，可能也是那種“只要你不越過邊界，就可以隨意嘗試和創(chuàng)造”式的感覺——我曾聽一位在微信的朋友提及，他在微信工作一年多，負(fù)責(zé)的還是一條很重要的產(chǎn)品線，但這一年多內(nèi)，他居然從未做過一份PPT——這對許多大公司而言，完全是不可想象的。
最后，三類高手，其實(shí)并不存在絕對高下之分?；蛘哒f，每一類高手也都一定會遇到某一個或幾個特別適合自己的特長發(fā)揮的場景，也一定會遇到會讓自己感到特別被動和束縛的境況。
好比阿里做電商順風(fēng)順?biāo)?，但做社交則舉步維艱，這當(dāng)中固然有微信和QQ已經(jīng)無比強(qiáng)大的原因，但是不是也有可能，在用戶習(xí)慣變化更快，更無定數(shù)，用戶話語權(quán)更大，更追求極致體驗(yàn)的社交領(lǐng)域中，可能天然更容易成功的，相比于電商和金融而言就更可能是另一種工作方法和邏輯？南寧安卓開發(fā)
同理，騰訊多年來在社交領(lǐng)域無往不利，但偏偏在電商上，無論是拍拍還是后來的易迅，無不舉步維艱，是不是也能多少說明點(diǎn)問題？
正如，火可以陽剛熱烈，也會急躁張揚(yáng)；風(fēng)可以天馬行空，也容易游離散亂；水可以厚德載物，也會偶爾優(yōu)柔寡斷。
每一位高手之所以是高手，也許并不在于他們到底選擇成為火、風(fēng)還是水，而是在于他們?nèi)绻呀?jīng)是火、風(fēng)或水，他們是否可以找到，甚至是創(chuàng)造出更適合自己發(fā)揮和生長的環(huán)境，把自己已有的明確特性在正向面上發(fā)揮到極致？
在這個邏輯上看，許多人都喜歡把某個大佬當(dāng)作一個答案，但事實(shí)上，假設(shè)你自己本身更適合水性，也許選擇“馬云”作為一個學(xué)習(xí)對象，可能更容易會是個悲劇。（完）
