以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡正在加速對星巴克等傳統(tǒng)咖啡的進(jìn)攻，這會是一場零和游戲嗎？
當(dāng)2018年進(jìn)入尾聲，瑞幸開始了加速狂奔，12月12日，瑞幸咖啡獲得了2億美元的B輪融資，資方愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海成為董事，瑞幸還進(jìn)駐美團(tuán)，并與更多企業(yè)開通API接口。
2018年1月1日，瑞幸咖啡在北京銀河SOHO試運(yùn)營，而從0到成為中國咖啡市場的第二大玩家，瑞幸只用了5個月。從瑞幸咖啡COO楊飛給出的數(shù)據(jù)來看，截至2018年5月，瑞幸在全國已有了525家門店。7月11日，瑞幸宣布完成A輪2億美元融資，估值10億美元，這個數(shù)字在5個月后又翻了一番，提高至22億美元。這也意味著，瑞幸有足夠的資金儲備來延續(xù)之前快速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。
官方的數(shù)據(jù)顯示，截至2018年12月25日，瑞幸咖啡第2000家門店在上海誕生，瑞幸APP顯示的最新開店計(jì)劃是位于蘇州的蘇大天宮店——這家店鋪的序號是第2558。
在中國市場，以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡正在加速對星巴克等傳統(tǒng)咖啡的進(jìn)攻，然而這是一場零和游戲嗎？
星巴克強(qiáng)化線下
反觀自始至終都被瑞幸放到“對立面”的星巴克，在中國市場的增速優(yōu)勢并未放緩。值得玩味的是，雖然星巴克推出了外賣業(yè)務(wù)，但星巴克強(qiáng)化的仍然是線下店。二者基因不同，優(yōu)勢商業(yè)場景也不同。
公開數(shù)據(jù)顯示，在2018年財(cái)年（2017年10月1日~2018年9月30日），星巴克中國凈增門店數(shù)為585家，新進(jìn)入城市17個，截至2018年12月初，星巴克在中國內(nèi)地市場已在150余座城市開設(shè)超過3600家門店。
而在2018年5月的投資者大會上，星巴克總裁約翰遜也表示，中國大陸的門店數(shù)要在2022年前達(dá)到6000家，并不斷與阿里加深合作。2018年9月，星巴克與餓了么共同推出了外送服務(wù)“專星送”，這一舉動被認(rèn)為是傳統(tǒng)巨頭在互聯(lián)網(wǎng)咖啡圍攻下的破局之舉。
早前，據(jù)自媒體“業(yè)界風(fēng)云匯”報(bào)道，“星巴克外賣業(yè)務(wù)銷量偏低的問題普遍存在”，“餓了么的外送單量遠(yuǎn)不如某些非官方的跑腿代購店銷量高”。而消費(fèi)者小楊也告訴《中國企業(yè)家》雜志，選擇小程序“黑手”代購星巴克產(chǎn)品，原因是第三方不用承擔(dān)過多的外送費(fèi)用。
“我們無法透露專星送的銷售數(shù)據(jù)，但可以肯定的是，專星送的上線為我們的門店帶來更多需求與顧客。專星送目前尚在初步發(fā)展階段，相比這一業(yè)務(wù)帶來的銷售增長，我們更在意為顧客帶來更多便利性?！睂Υ?，星巴克相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《中國企業(yè)家》雜志。
也就是說，在星巴克看來，門店依然是獨(dú)特的品牌價值與核心所在?！拔覀?yōu)轭櫩退鶢I造的高品質(zhì)、獨(dú)一無二的第三空間體驗(yàn)而驕傲”，同時該人士還透露，星巴克在未來依然會專注于門店，但這卻是以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡一直希望打破的“壁壘”。
從創(chuàng)立之初，瑞幸就希望通過大數(shù)據(jù)打破原有咖啡行業(yè)依靠門店獲客的成本結(jié)構(gòu)。
瑞幸通過算法對店鋪選址、經(jīng)營時效、門店進(jìn)貨數(shù)量做出計(jì)算，并從一開始就在微信、分眾傳媒等渠道大量投放廣告。瑞幸的營銷團(tuán)隊(duì)曾透露，2018年的前三個月，瑞幸在朋友圈廣告的投放金額超過800萬元。與此同時，瑞幸也在快速擴(kuò)張線下門店，希望通過線下、線上結(jié)合的方式打破咖啡消費(fèi)的邊界，創(chuàng)造出“無限場景”的理念，當(dāng)然，這也與早前星巴克掌門人舒爾茨所說的“第四空間”很像。
目前，瑞幸共有旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房四種店型，其中外賣廚房的占比約為20%，主要承擔(dān)前置倉的功能。而在朗然資本合伙人潘育新看來，前置倉正是瑞幸的最大價值，“前置倉是瑞幸能夠達(dá)成無限場景的關(guān)鍵，且與生鮮水果不同，咖啡的損耗度更低”。
新鮮的商業(yè)邏輯使得瑞幸獲得更多資本的青睞，但星巴克與阿里巴巴的故事仍在繼續(xù)。2018年12月14日，星巴克宣布上線全新的線上新零售門店，當(dāng)顧客在星巴克門店內(nèi)點(diǎn)一杯咖啡，無論打開星巴克APP、淘寶APP還是支付寶APP，都可掃碼完成支付和星享卡積分而無需跳轉(zhuǎn)，這是阿里集團(tuán)首次對外向品牌全面開放其貫通的生態(tài)系統(tǒng)。
此后不久，瑞幸宣布對企業(yè)客戶開通API接口，同時本著“敵人的敵人就是朋友”的精神，于12月19日低調(diào)入駐美團(tuán)。API是一個接口，但通過這個接口，企業(yè)用戶可與瑞幸共享優(yōu)惠券等數(shù)據(jù)，但這仍與星巴克和阿里巴巴的數(shù)據(jù)打通不能比擬，星巴克與阿里雙方的活躍用戶達(dá)到了6億，且瑞幸在快速擴(kuò)張的同時，爭議始終不斷。
“平臺化”是瑞幸盈利關(guān)鍵點(diǎn)
在公布B輪融資前，瑞幸提高了北京、上海兩地免配送費(fèi)的金額，客單價由35元上調(diào)至55元。
對此，瑞幸官方回應(yīng)《中國企業(yè)家》雜志：“目前只有北京、上海免外送費(fèi)最低門檻上調(diào)，下一步，瑞幸仍會在不同的時期采取不同的方式對用戶進(jìn)行補(bǔ)貼，在堅(jiān)持高性價比和高便利性的基礎(chǔ)上，為客戶提供高品質(zhì)的咖啡。通過補(bǔ)貼迅速占領(lǐng)市場是我們既定戰(zhàn)略，虧損符合我們預(yù)期。”
2018年8月，瑞幸推出輕食半價服務(wù)，堅(jiān)持通過燒錢補(bǔ)貼迅速占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略。
也就是說，瑞幸未來相當(dāng)長的一段時間，仍需要通過燒錢來換取市場份額。“如果只計(jì)算直接成本，星巴克每杯的毛利率在50%左右，而瑞幸則相差很多。”睿意德營銷服務(wù)部總經(jīng)理姚寧告訴《中國企業(yè)家》雜志，“星巴克在大陸地區(qū)實(shí)現(xiàn)全面盈利大概用了五年之久，當(dāng)然時代已經(jīng)完全不同?！?/span>
可以肯定的是，在創(chuàng)立品牌之初，虧損是正常狀態(tài)。瑞幸咖啡CEO錢治亞相信，瑞幸燒掉的每一分錢都能換來用戶。而據(jù)瑞幸回應(yīng)，公司仍然會堅(jiān)持對用戶適度補(bǔ)貼，但具體補(bǔ)貼方式和補(bǔ)貼力度會視業(yè)務(wù)情況適當(dāng)調(diào)整。有分析人士認(rèn)為，在前期燒錢過猛的攻勢下，瑞幸或有意逐步收窄部分市場的補(bǔ)貼力度，此舉或使得瑞幸咖啡流失部分用戶。問題的關(guān)鍵還在于，早前投入的補(bǔ)貼是否帶來了用戶的黏性，或者說補(bǔ)貼是否換來了產(chǎn)品的“復(fù)購率”。
從數(shù)據(jù)來看，瑞幸擁有1200萬用戶，共賣出8500萬杯咖啡，平均每位用戶消費(fèi)7杯左右。瑞幸官方則表示：瑞幸目前的老用戶留存率很高，且咖啡是高頻、易重度消費(fèi)的飲品，只要做好用戶畫像和CRM（客戶管理），就不擔(dān)心復(fù)購率的問題。
據(jù)《好奇心日報(bào)》得到一份據(jù)稱是瑞幸B輪融資商業(yè)計(jì)劃書的部分截圖顯示，瑞幸公司預(yù)計(jì)2018年收入達(dá)到7.63億元、2021年達(dá)185億元。對于這個營收計(jì)劃，瑞幸并沒有做出官方回應(yīng)，但這一數(shù)字近乎是2018年瑞幸希望達(dá)到營收的24倍。
在姚寧看來，咖啡市場需求兩三年內(nèi)都不會有急速的增加，“在經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，咖啡消費(fèi)很難出現(xiàn)爆炸式的增長，瑞幸想要在2021年增加24倍的營收，只有搶占目前星巴克和其他品牌的大部分市場份額。當(dāng)然，在瑞幸沒有對該數(shù)字證實(shí)之前，外界不好做出判斷?！?/span>
不過可以肯定的是，瑞幸在未來更多會成為一個平臺，除了咖啡外，會販?zhǔn)燮渌a(chǎn)品，潘育新甚至認(rèn)為，“平臺化”才是瑞幸盈利的關(guān)鍵點(diǎn)。
而在B輪融資后，資方愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海成為瑞幸咖啡董事，但與瑞幸早前一直將星巴克視作對手的態(tài)度不同，在接受新浪科技的采訪時，劉二海將瑞幸稱為“數(shù)據(jù)咖啡”，并堅(jiān)信在未來，數(shù)據(jù)咖啡會成為星巴克等線下咖啡業(yè)態(tài)的補(bǔ)充。
在劉二海看來，擁有神州系線上線下的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)是瑞幸能夠快速大規(guī)模擴(kuò)張的關(guān)鍵。同時，在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施日益完善的基礎(chǔ)上，中國咖啡行業(yè)迎來了從小眾需求走向大眾消費(fèi)的拐點(diǎn)。
當(dāng)然劉二海也認(rèn)為，瑞幸仍舊面臨著不小的挑戰(zhàn)。
真正的對手
可以肯定的是，快速的跑馬圈地已使得瑞幸在國內(nèi)少有對手，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過早期的“連咖啡”，成為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的代名詞。盡管如此，瑞幸的危機(jī)感依然存在。早前錢治亞也曾對媒體表示，瑞幸將用30億元現(xiàn)金應(yīng)對潛在競爭對手，那么瑞幸的潛在對手究竟是誰？
“如果有其他巨頭同樣花大價錢去扶持其他互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，就會與瑞幸形成真正競爭的態(tài)勢”，在潘育新看來，互聯(lián)網(wǎng)咖啡對于傳統(tǒng)咖啡品牌或許有所觸動，但瑞幸對星巴克的沖擊力度并沒有想象的那么巨大。
更多聲音認(rèn)為，目前的咖啡用戶主要分為兩部分：首先是篤定手機(jī)可以解決一切生活所需的年輕人，他們也是互聯(lián)網(wǎng)咖啡的主要目標(biāo)群。此外一部分用戶消費(fèi)咖啡的目的則是為了社交，商務(wù)往來主要集中在星巴克，私人社交更多是在漫咖啡、ZOO COFFEE等韓國品牌。
也就是說，在現(xiàn)有的咖啡用戶格局中，互聯(lián)網(wǎng)咖啡的用戶并不與傳統(tǒng)咖啡門店的用戶完全重合，社交最終還要在線下落地，外送模式更不足以讓星巴克的忠實(shí)用戶倒戈。當(dāng)然，與連咖啡不同，瑞幸除了為用戶提供便捷的線上服務(wù)外，也的確在落實(shí)“無限場景”的理念。
《中國企業(yè)家》在采訪瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一時曾得到一組數(shù)據(jù)：瑞幸線上與線下的訂單比例在7:3左右，而后數(shù)月，瑞幸大量開設(shè)“自提門店”（僅有柜臺，多在寫字辦公樓下，消費(fèi)者下單后將咖啡帶走），線上、線下訂單差距大幅縮減。當(dāng)然這也證實(shí)了，瑞幸的用戶畫像更多是身處辦公樓、格子間的白領(lǐng)人群。
此外，與星巴克相比，瑞幸“純中資”的血統(tǒng)更有優(yōu)勢，可以將門店開在故宮內(nèi)而不被詬病，且因不受門店成本的約束，小面積就可做自提店甚至是中央廚房的外賣點(diǎn)，瑞幸可以拿下更多類似于書店旁、寫字樓里的低坪效鋪位，滲透率更高，也更有益于提升品牌形象。當(dāng)然，這一切的前提是瑞幸“數(shù)字技術(shù)引領(lǐng)店鋪運(yùn)營”的邏輯能夠暢通。
但正如“打敗星巴克的絕對不是星巴克本身”，對于互聯(lián)網(wǎng)咖啡而言，“新茶飲”的日益增長不容忽視。
在美團(tuán)發(fā)布的《2019中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報(bào)告》中指出，截至2018年第三季度，全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)達(dá)到41萬家，一年內(nèi)增長74%，新增長主要來自消費(fèi)者對常規(guī)飲料的替代和消費(fèi)群體對“健康茶飲”的需求。且報(bào)告還顯示，過半現(xiàn)制茶飲消費(fèi)者希望商家能夠提供“預(yù)點(diǎn)餐（先點(diǎn)餐、后自提）”的便捷服務(wù)，相對咖啡，中國消費(fèi)者對于茶飲的接受程度當(dāng)然更高。
早前，郭謹(jǐn)一曾告訴《中國企業(yè)家》雜志，瑞幸希望成為中國咖啡的“平權(quán)者”，希望通過補(bǔ)貼達(dá)成教育市場的目的。
瑞幸咖啡CMO楊飛說，“今天的瑞幸咖啡至少在盈利模式（每單賺錢）、補(bǔ)貼模式（先博后約）、營銷模式（自有流量池）上都想得很明白?！?/span>
“星巴克成為美國咖啡的代表用了二十年的時間，瑞幸想要代表中國本土咖啡品牌，目前來看還需要沉淀。中國的本土咖啡究竟是什么還需共同探討，”在姚寧看來，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌都需要警惕“為了擴(kuò)大而擴(kuò)大”的表象，不能違背最基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯，“關(guān)注產(chǎn)品本質(zhì)和盈利能力是根本，畢竟燒掉的錢最后還是要賺回來的”。
