近年來，在中國企業(yè)界“動手術(shù)”最大的公司可能莫過于海爾。張瑞敏先生把海爾6萬多名員工拆分成2000多家小公司，號稱“創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)”，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。
很多媒體驚呼：海爾怎么了？為什么這么做？
我的回答十分簡單：為了在未來能夠活下來！南寧網(wǎng)站建設(shè)
未來一切皆可獲得，唯獨(dú)認(rèn)知稀缺
由于共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人工智能的普及，未來的企業(yè)可以不缺資金、不缺技術(shù)、不缺渠道、不缺人才，但會認(rèn)知稀缺。
娃哈哈曾經(jīng)依托自己的渠道優(yōu)勢推出“愛迪生”嬰兒奶粉，試圖在中國奶粉市場上分一杯羹，結(jié)果失敗了；
恒大集團(tuán)依托自己的資金優(yōu)勢推出“恒大冰泉”礦泉水，試圖在中國礦泉水市場上分一杯羹，結(jié)果失敗了；
小米依托自己的粉絲優(yōu)勢推出“米聊”即時(shí)通訊，試圖占領(lǐng)手機(jī)版即時(shí)通訊市場，卻被微信打敗了；
為什么這些具有一技之長的企業(yè)，幾乎要什么有什么的企業(yè)，推出他們想推的產(chǎn)品卻沒能成功呢？
答案就在：認(rèn)知稀缺。
他們統(tǒng)統(tǒng)“死”在了“認(rèn)知稀缺”上。因?yàn)?，?dāng)一個(gè)品牌進(jìn)入一個(gè)品類的時(shí)候，市場往往不是真空的，有無數(shù)個(gè)品牌已經(jīng)搶占了優(yōu)勢認(rèn)知。
這個(gè)時(shí)候，如果你進(jìn)去，沒能搶占或創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)勢認(rèn)知，就算再有錢，再有人才，渠道再好，流量再大，也沒用。
就拿嬰兒奶粉為例。中國的嬰兒奶粉市場發(fā)展了20年，真正能夠進(jìn)入顧客心智的認(rèn)知只有三個(gè)：益智、吸收和抵抗力。其他認(rèn)知從來沒有真正成立過。
一家奶粉企業(yè)不服氣，曾經(jīng)提出一個(gè)“提高孩子情商的奶粉”，結(jié)果一敗涂地。因?yàn)?，媽媽們認(rèn)為，提高孩子情商的奶粉一定是導(dǎo)致孩子“性早熟”的奶粉，萬萬不能買。
那么，在“益智”、“吸收”和“抵抗力”這三大認(rèn)知上有機(jī)會嗎？根本沒有。美贊臣占領(lǐng)“益智”，惠氏霸占“吸收”，多美滋擁有“抵抗力”，還有很多像雅培、伊利、飛鶴、圣元等國內(nèi)外重量級品牌見縫插針，哪有娃哈哈“愛迪生”的機(jī)會？！
這才是根本原因。
未來，在很多行業(yè)里，在很多品類上，這種稀缺性將會更加突出，市場競爭更加惡劣。靠資源、靠政策、靠成本、靠渠道、靠資金、靠經(jīng)驗(yàn)、靠運(yùn)氣生存的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，一個(gè)真正靠本事的時(shí)代正在到來。南寧網(wǎng)站開發(fā)
海爾與格力近30年的對決
在中國家電行業(yè)，有兩個(gè)企業(yè)特別值得尊敬，那就是海爾和格力。他們通過自身的自律和對品質(zhì)的追求，讓我們遠(yuǎn)離了假冒偽劣，遠(yuǎn)離了昂貴的洋品牌，讓國人享受到了國貨精品。
然而，在過去的近30年的時(shí)間里，這兩家企業(yè)的發(fā)展道路是不同的：一個(gè)走“多元化”，一個(gè)走“專業(yè)化”。
眾所周知，海爾走的是多元化的路子，把一個(gè)品牌延伸到了所有的品類，試圖用一個(gè)品牌通吃所有市場。
相比之下，格力走的是專業(yè)化的路子，長達(dá)27年的時(shí)間就聚焦一個(gè)品類：空調(diào)。
這兩種做法，在短時(shí)間內(nèi)不一定能夠揭曉勝負(fù)，甚至人們會看到相反的結(jié)果，也就是多元化帶來更大的收益。
然而，時(shí)間長了就看出勝負(fù)了。30年后的今天，我們看海爾和格力的業(yè)績，勝負(fù)顯然：格力用不到海爾80%的營業(yè)收入創(chuàng)造相當(dāng)于海爾3倍的利潤，已經(jīng)成為空調(diào)的代名詞，而海爾卻面臨困境，不得不轉(zhuǎn)型。
為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？
因?yàn)?，“我為人人”、“人人為我”的“通才時(shí)代”已經(jīng)過去了。今天的市場，是看誰做得最好、最專，誰是這個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者，市場就向誰傾斜。格力只做空調(diào)，掌握“核心科技”，所以人們就覺得“格力是最好的”，因此而向格力傾斜，這就成就了格力在中國空調(diào)市場的“老大地位”。而海爾什么都做，什么都說，結(jié)果人們覺得“海爾大而不專”，因此在很多品類上都輸給了對手。
未來能夠活下來的兩種企業(yè)
未來，到底哪些企業(yè)能夠真正活下來？我的觀點(diǎn)：只有擁有一批專家型品牌的企業(yè)和強(qiáng)大的平臺企業(yè)才能活下來。
專家型品牌，能夠活下去的理由最簡單。因?yàn)?，這是顧客的選擇決定的，也是多年來建立的認(rèn)知決定的。在認(rèn)知稀缺時(shí)代，專家型品牌和綜合型品牌的較量會決出勝負(fù)，以“格力”為代表的專家型品牌，以其強(qiáng)大而聚焦的認(rèn)知優(yōu)勢會打敗以“海爾”為代表的綜合型品牌，繼續(xù)引領(lǐng)一個(gè)品類的發(fā)展。
剩下的企業(yè)，要么死掉，要么轉(zhuǎn)型為平臺公司，沒有更好的路子可走。這也是為什么海爾把自己改革為平臺公司的原因。因?yàn)椋^去30年，海爾把成為專家型品牌的路子走成了死路，所以只能走第二條路。
不過，話又說回來，能夠把自己成功打造成平臺公司的企業(yè)，應(yīng)該是為數(shù)不多的。不是你想成為平臺公司就能成為平臺公司的，海爾實(shí)現(xiàn)平臺化，也是基于它30年的資源積累才敢這么做的。
因此，未來“認(rèn)知稀缺”將會導(dǎo)致更多的企業(yè)接連倒閉，讓很多創(chuàng)業(yè)者苦海無邊。就算依靠國家政策或“給別人做加工”等特殊原因活下來的企業(yè)也基本上“生不如死”，成功路上永遠(yuǎn)不會人滿為患！
如何解讀“寶潔”們的困境？
過去的100年里，寶潔一直是佼佼者，是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，尤其是他的品牌管理模式似乎成了全世界最好的模式。
然而，這么優(yōu)秀的企業(yè)這幾年卻遇到了麻煩，業(yè)績不斷下滑，員工不斷跳槽，不僅承受著經(jīng)營上的壓力，還承受著輿論上的折磨。
其實(shí)，出現(xiàn)這種問題的企業(yè)不止寶潔一家，像惠普、索尼、娃哈哈、康師傅等國內(nèi)外大企業(yè)都面臨這樣的困境。南寧微信開發(fā)
很多業(yè)內(nèi)人士對它們的現(xiàn)狀也提出了自己的分析，諸如：品牌定位模糊、電子商務(wù)沖擊、大公司病、市場飽和、經(jīng)濟(jì)下行等等。
其實(shí)，我非常敬佩大家的認(rèn)真思考以及追求真相的精神，無論哪種分析都有它一定的信息基礎(chǔ)和邏輯性。
然而，我認(rèn)為，“寶潔”們的業(yè)績下滑，主要原因在于小眾市場崛起。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，信息越來越對稱，顧客有了更多的選擇，曾經(jīng)未被滿足的需求得到了更加充分的滿足。這也是為什么那么多“小而美”品牌快速崛起的原因。
然而，當(dāng)顧客選擇正在從大眾消費(fèi)向個(gè)性消費(fèi)轉(zhuǎn)變的時(shí)候，寶潔在干什么？他們多數(shù)品牌仍然停留在大眾市場，而且不斷修修補(bǔ)補(bǔ)，增加品種，增加功能，對顧客個(gè)性化消費(fèi)需求洞察不足，并對由此產(chǎn)生的小眾市場行動遲緩。
這就是寶潔公司業(yè)績下滑的核心原因。也是類似寶潔的其他大品牌業(yè)績下滑的重要原因。所以，我說：寶潔公司不是品牌多了，而是品牌少了，少了太多服務(wù)小眾市場的專家型品牌。
更令人驚訝的是，寶潔公司在過去的10年里幾乎沒有開創(chuàng)一個(gè)新品類。我們再去看惠普、索尼、娃哈哈等業(yè)績普遍下滑的大型企業(yè)集團(tuán)時(shí)，同樣發(fā)現(xiàn)類似的現(xiàn)象。這一點(diǎn)充分證明了，他們的業(yè)績下滑與小眾市場的崛起及他們行動的遲緩有著直接的關(guān)系。
未來市場的終極較量
認(rèn)知稀缺、小眾崛起，這兩個(gè)“市場屠夫”不知?dú)⑺懒硕嗌倨髽I(yè)，也不知未來會繼續(xù)殺死多少企業(yè)。無論你是創(chuàng)業(yè)新秀，還是行業(yè)老手，都無法逃脫這兩個(gè)“屠夫”的宰割。
如果說，“愛迪生”、“恒大冰泉”、“米聊”等品牌的失敗是因?yàn)椤罢J(rèn)知稀缺”；那么，寶潔為代表的那些大型企業(yè)的產(chǎn)品全線衰退就是因?yàn)椤靶”娽绕稹薄?a target="_blank">南寧系統(tǒng)開發(fā)
然而，我認(rèn)為，這還不是最糟糕的結(jié)果，更糟糕的未來是：感性消費(fèi)和智能革命的爆發(fā)。
由于中國的中產(chǎn)階級人數(shù)已經(jīng)超過2個(gè)億，由于這些人的腰包里有錢了，他們的消費(fèi)方式從“理性”轉(zhuǎn)向“感性”，從“需要”轉(zhuǎn)向“喜歡”，從左腦轉(zhuǎn)向右腦，讓很多企業(yè)不知所措。
以前，只要把產(chǎn)品做好就有人買，現(xiàn)在不行了；
以前，只要把廣告做好就有人買，現(xiàn)在不行了；
以前，只要把渠道做好就有人買，現(xiàn)在也不行了；
以前，很多招式現(xiàn)在都不行了。為什么呢？
因?yàn)椋?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">顧客需要的不再是單純的產(chǎn)品，而是愉悅的體驗(yàn)，是消費(fèi)的樂趣，是情感的依托，甚至是精神的依賴。你僅僅把產(chǎn)品做好，怎能滿足他們的需求？！
不過，這還沒完，智能革命的爆發(fā)即將會讓世界變得陌生而頭疼。大數(shù)據(jù)+人工智能+物聯(lián)網(wǎng)+虛擬現(xiàn)實(shí)+3D打印=？鬼才知道！
不過，有一點(diǎn)可以確定，這一切讓我們每個(gè)人即將進(jìn)入一個(gè)近乎“透明”的時(shí)代。我們的一舉一動，都被記錄，都被追蹤，都被鎖定。
那么，面對這樣的未來，我們的企業(yè)到底如何生存？如何參與競爭？我們的專家型品牌和平臺企業(yè)到底要追求什么、堅(jiān)守什么才能在這個(gè)充滿不確定的時(shí)代里活下去？
通過這兩年的認(rèn)真思考，我得出的結(jié)論是：認(rèn)知+使命。即：外求認(rèn)知，內(nèi)求使命。南寧安卓開發(fā)
外求認(rèn)知，指的是在顧客的心智里要搶占一個(gè)獨(dú)特而突出的認(rèn)知，在這個(gè)認(rèn)知上要做到無人能超越。
比如，華為在“技術(shù)領(lǐng)先”這個(gè)認(rèn)知上無人能超越，所以華為可以繼續(xù)活下去；格力在“空調(diào)專家”這個(gè)認(rèn)知上無人能超越，所以也可以繼續(xù)活下去。如果哪一天，華為不再是“技術(shù)領(lǐng)先”的代名詞，格力不再是“空調(diào)專家”，它們也必將倒下。
內(nèi)求使命，是指為了捍衛(wèi)你所建立的認(rèn)知，要勇于舍棄各種誘惑，勇于堅(jiān)守底線，在利益面前不動搖，不妥協(xié)、不松懈，矢志不渝地堅(jiān)持你要堅(jiān)持的東西。
在日本福島核泄漏現(xiàn)場，其他企業(yè)的員工都迅速撤離的時(shí)候，唯獨(dú)華為的員工穿上防射服往里沖，搶修設(shè)備，就是一種內(nèi)求使命的具體表現(xiàn)。所以，大家一定要明白，華為的成功不是偶然的，是以任正非為核心的華為團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守使命的結(jié)果。尤其，任正非曾經(jīng)說過的一句話是“內(nèi)求使命”的最好體現(xiàn)：回歸本源，磨好豆腐，給爹娘吃，給孩子吃。
