走過彎路，路過迷茫是幾乎每個人都會經(jīng)歷的事情。而對于接下來我們要介紹的這家企業(yè)來說，它也經(jīng)歷過沉寂、迷茫，在那段時期里，一時看不清自己的發(fā)展方向，跌進了坑、犯了錯，但在歷經(jīng)風雨和波折后，如歌中所唱，總會見到雨過天晴后的彩虹。
江門市邁寶貿(mào)易有限公司的CEO趙張濱帶領著公司長期在LED燈具產(chǎn)業(yè)上深耕。這個在傳統(tǒng)出口貿(mào)易市場曾經(jīng)紅利滿滿的領域，也確實給他們帶來過一陣“好日子”。當時在阿里巴巴國際站上的運營一切如魚得水，甚至是2008年的金融危機也未曾動搖到他們的根基。
一切都來得偶然，也毫無準備。因此初期趙張濱是以提供產(chǎn)品，朋友代為運營的形式進入了全球速賣通。他回憶到，“當時希望通過這個方式，學習并逐漸積累跨境電商B2C的經(jīng)驗。畢竟從面對傳統(tǒng)外貿(mào)的一次性大批量訂單，到面對無數(shù)的消費者，在產(chǎn)品生產(chǎn)及研發(fā)有很大不同。”
不過在很長一段時間里，他的跨境B2C業(yè)務開展并未見到大的起色。公司的運營甚至長時間處于迷茫的狀態(tài)。
剛入局跨境電商B2C時，趙張濱對于自己眾多的LED燈具產(chǎn)品中該把哪些放到在平臺上銷售感到無從下手。“選品”這個最為基礎但最為致命的門檻一下子擺在了他的面前。是要依照傳統(tǒng)出口數(shù)據(jù)、還是要大量SKU鋪貨，亦或是精細化運營“少而精”……一開始通過觀察平臺上的大賣和同行，尋找到了切入點。但也因此一步步陷入了價格戰(zhàn)。
趙張濱回憶起那段迷茫時期時談到，當時為了取得優(yōu)勢以及店鋪銷量提升，一味拉低了價格，因此陷入了和同行斗價格的情況。為了比拼價格，鬼使神差地將產(chǎn)品質(zhì)量進行了縮減。最后不僅沒能取得銷量的增長，甚至頻繁出現(xiàn)以虧損價格售出的情況。
另外，斗價格導致產(chǎn)品質(zhì)量上的松懈，產(chǎn)品出現(xiàn)問題，消費者的意見反饋就增多，這也使得客服壓力變大，進而整個團隊的運營變得拖沓?？上攵?，價格戰(zhàn)的結果最終只能是兩敗俱傷。
除了對產(chǎn)品問題的整頓，他也意識到運營的重要性。于是他開始自己組建電商團隊、把控運營。在工廠方面，也設立了獨立的支持團隊，專門針對速賣通開發(fā)產(chǎn)品以及質(zhì)量把控。
他讓運營團隊將平臺上收到的糾紛、客戶投訴和意見，比如家用的燈泡會出現(xiàn)頻閃，以及電壓方面的問題，反饋給工廠的團隊，再根據(jù)具體情況對產(chǎn)品生產(chǎn)做出調(diào)整。
一方面把握好產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面他們也不斷地從外觀、款式去開發(fā)出迎合消費者需求的產(chǎn)品。比如，根據(jù)不同地區(qū)的需求打造出更適合當?shù)氐漠a(chǎn)品。俄羅斯、烏克蘭用戶占比比較多的時候，他們通過參考平臺數(shù)據(jù)、以及用戶的溝通郵件，發(fā)現(xiàn)那邊的人動手能力比較強，于是針對性開發(fā)單賣的燈珠、光源驅(qū)動、組裝配件等產(chǎn)品。
隨著平臺迅速發(fā)展，歐美市場客戶增多，他們又針對性的開發(fā)高價值的大型燈具，家居、智能類成品等等，逐步將重心放在跨境電商“小而美”的產(chǎn)品打造上。趙張濱表示，在不脫離整個生產(chǎn)線的前提下，他們也會做出一些針對節(jié)日的個性化產(chǎn)品。
經(jīng)過有條不紊的計劃，以及精細化的運營后，今年6月邁寶成為了速賣通銀牌店鋪，同時也在向金牌店鋪沖鋒。趙張濱則很謙遜，他表示自己和團隊仍處于重新學習的過程中。
今年他的店鋪逐漸表現(xiàn)向好，趙張濱笑著說，“一路走來，感覺終于慢慢和平臺走到了一條道上?！彼J為，想要做好電商，就要理解好何為電和商。電的知識和方法很重要，但商的本質(zhì)更是核心所在。
“市場演變激烈，我們一直在學習。”趙張濱坦言，在挺長一段時間里，他們是模糊的，摸不清跨境B2C要如何做好，壓力很大。但遇到問題后，主動采取策略調(diào)整，配合平臺的政策轉(zhuǎn)變，他們有了更大的信心，也看到了在跨境電商B2C領域深耕的希望。
