核心導(dǎo)讀
騰訊為什么要上零售業(yè)的牌桌？
騰訊智慧零售的七種武器是什么？
為什么說騰訊有兩種智慧零售？
大公司之所以叫大公司，決定了大公司在任何業(yè)務(wù)上，都不能掉隊，更不能缺失。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭，如同一桌永不散場的牌局。任何江湖場的名角、人物，登上牌桌，是其基本義務(wù)。南寧網(wǎng)站建設(shè)
這一局你可能是贏牌，下一局你可能是守牌，再下一局你可能只能助攻隊友的爛牌。總之，你手上此刻的牌面如何不要緊。關(guān)鍵是，你不能不上牌桌，更不能下牌桌。
有如互聯(lián)網(wǎng)時代的微軟，幾次試錯耗費巨資，始終不下牌桌。終于在Surface產(chǎn)品系列，獲得全球一致好評，占據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)江湖一席之地。
一旦下了牌桌，再回來，就沒可能了。
比如某些老牌門戶網(wǎng)站，或是地產(chǎn)大佬，屢次試錯卻難改頹勢，各種跟風(fēng)卻又不得要領(lǐng)。稍有受挫，立即自我休克免戰(zhàn)。換來如今人在江湖，卻無傳說。
騰訊入局零售業(yè)，從大局回看騰訊的選擇，就是騰訊不能不上零售的牌桌。
不管今天騰訊手里拿著什么牌，騰訊能夠打出什么牌，更不管騰訊入局牌桌時間是早是晚。不下零售牌桌，用時間換空間，騰訊在零售業(yè)的影響力，只能多，不能少。
不下牌桌的零售業(yè)介入法
騰訊，不是沒有在消費零售上，努力過。
新零售是驅(qū)動零售業(yè)變革的一道分水嶺，時間以2016年10月為界。在此之前，騰訊通過自創(chuàng)對標淘寶的拍拍，入股易迅和京東等系列動作，強硬的堅挺在電商牌桌上。
當然，電商時代，騰訊有身影沒聲音。在消費零售領(lǐng)域的幾個主要組成方——交易平臺（支付等全鏈路資源）、品牌商、服務(wù)商（物流）、消費者，騰訊從未很好在這個領(lǐng)域構(gòu)建其完整的資源框架。
這個時代的贏家，是阿里和京東。其中京東在幾個品類上的攻勢，一度讓對標的天貓非常警惕。
同一時期，整個商業(yè)經(jīng)濟孕育的互聯(lián)網(wǎng)＋、消費升級、O2O模式、全民移動支付，以及電商趨頂?shù)雀黝悇幼骱涂陀^規(guī)律，都為新零售的到來，鋪墊好了所有的序幕之路。
從2016年10月開始，阿里用了一年時間，完成了新零售的概念普及：大數(shù)據(jù)驅(qū)動零售業(yè)重構(gòu)；傳統(tǒng)商業(yè)的數(shù)字化升級。
阿里以一家之力，推動主導(dǎo)一個社會（絕非一個行業(yè)）的消費零售變革。不僅是零售商，阿里還要帶著全球品牌商一起，完成數(shù)字化經(jīng)濟的升級轉(zhuǎn)型。
阿里也因此收割的豐碩的果實。不到一年時間，新零售這個看似簡單，其實異常專業(yè)的商業(yè)概念，實現(xiàn)了在社會層面的共識達成。
這是非常不容易的。
一套知識和意識體系，按照其分布圖譜，大約能夠觸達四個層面。
第一層：專家層面。比如還在實驗室階段的6G移動通訊技術(shù)，在當前別說媒體跟蹤、社會討論?？v然是政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告，也未曾涉及；
第二層：行業(yè)層面。比如AI人工智能、IOT物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，大公司已經(jīng)有廣泛的探索和應(yīng)用試錯，媒體也有數(shù)不清的報道和研究，但就社會大眾來說，普通人既做不到一句大白話說清楚，也看不到相應(yīng)的成熟產(chǎn)品應(yīng)用。
第三層：社會層面。新零售就是典型案例。它本是一個行業(yè)術(shù)語，但是阿里讓它普及成一個社會術(shù)語。讓普通社會大眾，也多少聽過新零售，知道這是當前的商業(yè)熱點，是商業(yè)的未來趨勢。行業(yè)也因為社會大眾的強認知，基本上和大眾達成一種社會共識：誰都逃不過新零售的轉(zhuǎn)型升級。不過，怎么轉(zhuǎn)型？怎么升級？方法論的困惑，依然還在。而這，也為騰訊的入局，留下了機會點。此乃下文重點，在此暫不贅述。
第四層：全民層面。手機就是智能手機、中國要加強科技創(chuàng)新的自主技術(shù)、中國要富強……這是每個人不以個人意志、不以個人喜好而轉(zhuǎn)移的全民共識。
在這個圖譜分層中，本來屬于第二層的新零售，成功的拓展至第三層。這讓阿里的新零售，獲得了空前的社會資源傾斜和社會趨勢的助力。用句大白話來說：阿里是強力制造了一場臺風(fēng)，帶動大家都飛起來了。
騰訊其實也是這么認為的。
2017年12月，騰訊以42億元人民幣入股永輝開始，宣布騰訊正式落座到了零售業(yè)這幅牌桌上。
騰訊應(yīng)該想的很明白。
縱然技術(shù)賦能零售業(yè)的未來，還有很多不確定。但是僅就單純的財物投資回報值來說，每家零售企業(yè)占股5%，也是一筆劃算的投資買賣。
模式分析：阿里VS騰訊
因為阿里和騰訊在所有細分賽道上的直面競爭，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的兩強格局已經(jīng)存在很久了。所謂的BAT格局，大家談起來的主要還是AT格局。
零售業(yè)也沒能逃過AT格局之爭。
當然，AT在零售業(yè)上的兩強地位，在當前還是兩家公司的地位對比，而非兩家公司在零售行業(yè)，也實際形成了實力相當?shù)膬蓮姷匚弧?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;"/>
所以，對于騰訊來說，是否會長時間允許外界用騰訊集團的實力，去包裝抬升騰訊零售的實力，未曾可知。
不過，外界期望的是，騰訊還是應(yīng)該用零售實力，去和阿里的新零售直面較量。讓AT在零售業(yè)的兩強關(guān)系，名副其實。
雖然這有點不太公平。新零售幾乎代表著阿里的絕大部分業(yè)務(wù)。而智慧零售只代表著騰訊的一部分。
在5月23日－24日的廣州騰訊云＋大會上，智慧零售也只在騰訊云產(chǎn)品服務(wù)全景的最外圈，尚不如游戲、金融和視頻業(yè)務(wù)。
就連馬化騰在23日的開場演講中，也未曾專題講解騰訊智慧零售。對比2016年10月馬云在杭州云棲大會上拋出的“五新”概念，兩家零售業(yè)務(wù)在兩家大佬的兩家技術(shù)年度大會上的份量，確實不太一樣。
但是，這并未影響外界對騰訊在零售業(yè)有所動作的期待。
零售是商業(yè)的基礎(chǔ)，實體零售是零售的大盤。因為人的衣食住行、吃喝玩樂在實體領(lǐng)域。
可以說，零售與消費，與人人有關(guān)。
但也因為人也差不多全面數(shù)據(jù)化（智能手機人人都有），讓數(shù)據(jù)驅(qū)動零售，阿里做的就是這個事情。
這樣大的兩家巨頭公司，這么重要的一個與人人有關(guān)的傳統(tǒng)行業(yè)，零售業(yè)的一舉一動，關(guān)乎著全民的實際生活方式。
所以怎么看懂阿里和騰訊在零售業(yè)的布局和差別，兩家公司其實把難題交給了社會大眾。
有人比喻，阿里是蘋果系統(tǒng)，騰訊是安卓系統(tǒng)。更有甚者，比喻阿里是華約模式，騰訊是北約模式。
說這話的人，還是混跡于零售江湖的大佬。其言真是一竅不通，一派胡言。華約和北約暗示什么意思，稍加了解的都懂。用這種歷史語境，比喻阿里和騰訊的零售業(yè)之爭，不僅愚昧，可以說很惡毒。
不過也不得不承認一點的是，正因為騰訊從去年底開始大規(guī)模入股實體零售企業(yè)，全行業(yè)才開始喜歡拿阿里和騰訊的零售業(yè)布局說事。
但這有個嚴重的前提性問題，入股實體零售企業(yè)，改造實體零售業(yè)，根本不算零售業(yè)變革的主要方向。
而且，兩家在實體零售業(yè)能做的事情，根本沒有太多可對比性。
仔細想想，很少有像零售業(yè)這樣，讓兩家互聯(lián)挖個巨頭的競爭方式和刀刃接觸點，始終湊不到一個頻道上。
也就是說，阿里和騰訊在零售業(yè)的對標比拼，好比一個在唱京劇，一個在唱搖滾。讓人沒法在細節(jié)上，很直觀的做一一對比。
這種情況，相比其他業(yè)務(wù)賽道，非常罕見。
阿里和騰訊在其他業(yè)務(wù)上的競爭方式，基本都在模式雷同的狀態(tài)下，雙方打開資源和能力、耐力的閥門，看誰打得過誰？
比如在視頻方面，兩家有優(yōu)酷和騰訊視頻。對于用戶來說，選的兩家誰的片源多，誰的自制劇或節(jié)目好。更多時候，兩家視頻資源，基本雷同。
或者如騰訊和網(wǎng)易在網(wǎng)游上的競爭，固然游戲題材不同，玩法不同，但他們吸引玩家的方式和利益點，還是雷同的。
其他細分賽道，皆是如此。
唯獨在零售業(yè)，雙方對標競賽的標準是什么？
我們假設(shè)幾個行業(yè)內(nèi)比較公認的競賽標準，試著看看這場AT（阿里&騰訊）之間的零售之爭，孰優(yōu)孰劣。
第一，技術(shù)之爭？
阿里帶給實體零售業(yè)的，是全鏈路的數(shù)字化升級，一切以大數(shù)據(jù)作為唯一的驅(qū)動和決策依據(jù)。讓實體零售企業(yè)的運營本身，在技術(shù)的賦能下完成成本和效率的優(yōu)化；完成場景和交付的再造。
騰訊端出的方案，主要是基于技術(shù)衍生出的“七種武器”，用于七個細節(jié)的提升：店鋪選址、營銷觸達、人臉識別、動線分析、貨架陳列（電子價簽）、成本降低、自助收銀（掃碼購）。
這是騰訊智慧零售部門、家樂福中國、百麗鞋業(yè)等各方都認可的標準化零售方案。
實現(xiàn)七種武器的技術(shù)體系，來自騰訊的七種資源：數(shù)據(jù)分析、微信引流、微信支付、金融、新業(yè)態(tài)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、云計算。
相應(yīng)的工具名稱，還有微信公眾號、小程序、騰訊社交廣告、騰訊文創(chuàng)的泛娛樂IP資源等。
坦率的說，這七種武器也好，七種資源也罷，拿到阿里那里對比，阿里能再拿出幾十種細分技術(shù)出來。
技術(shù)層面的對比，阿里好像比騰訊能拿出來的更多。
第二，賦能之爭？
阿里帶給旗下實體零售業(yè)的，是全方位的資源讓渡。因為阿里在電商時代，就是構(gòu)建了完整零售資源框架的公司。
不僅給企業(yè)帶去技術(shù)，阿里對接著國內(nèi)外眾多的品牌商，能為零售企業(yè)的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，提供不可復(fù)制的資源輸出。
更重要的一點，阿里對旗下零售資產(chǎn)的強整合力，能快速復(fù)制對接到所有旗下企業(yè)。
比如全資收購了餓了么之后，餓了么的蜂鳥騎士資源，就能對接給阿里旗下，包括盒馬、大潤發(fā)等聚焦近場景零售的業(yè)務(wù)。
幾家淺層入股，更不談深度掌控和資源整合的平臺資產(chǎn)，彼此之間還有一定的競爭和廝殺。比如京東和拼多多，美團和滴滴。
賦能層面的對比，阿里好像在資源整合上，也體現(xiàn)出更高的效率和效能。
第三，規(guī)模之爭？
阿里和騰訊兩家公司，通過入股或業(yè)務(wù)深度合作的實體零售企業(yè)，或是關(guān)聯(lián)的消費購物類平臺，都是公開可數(shù)的信息。
也就是說，兩家公司各自體系的關(guān)聯(lián)公司，在年交易額上，能不能作一個比較？
更具體來說，萬一騰訊旗下的公司，年交易額，超過了阿里旗下的公司，怎么辦？
退一步來講，騰訊旗下的公司，年交易額的增長率和增長規(guī)模，也超過了阿里旗下公司。
是不是可以說，你看，終究還是騰訊賦能實體零售業(yè)，更有效果，更靠譜？
實際情況，還真有可能。這么說的原因，是大家不能忘了一點，實體零售業(yè)，是高度分散的。
為什么兩家的零售業(yè)之爭，這么令人著迷？因為這是兩家第一次真正從線上，走到線下的競爭。
線下的魅力和價值，在于高度的分散化；高度的零散且差異。要做到線下交易和連接的每一個細節(jié)，都做到絕對的線上數(shù)據(jù)映射，在目前的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)邊界上，其實還做不到。
阿里是朝著這個方向去努力，只有線下的一切，都做到絕對的線上數(shù)據(jù)映射，發(fā)生在實體層面再繁瑣散亂的交易和連接，都有章可循，有條可理。
騰訊的出發(fā)點在于，做有限度的技術(shù)賦能，帶給更快速、直接地業(yè)績提升。
阿里的實力，騰訊的工具
實體零售為什么叫實體零售，因為實體零售一定有實體門店。只有實體倉庫，不叫實體零售，那是電商時代的競爭籌碼。
一旦消費者在有效距離內(nèi)（比如三公里半徑）的實體門店，完成理想的購物需求。消費者向阿里靠攏，還是向騰訊靠攏，對消費者來說，并不重要。但對阿里和騰訊，很重要。
百麗鞋業(yè)說，他們對接了騰訊云的技術(shù)，交易量增長了40%。我們沒有去太多的驗證這個數(shù)據(jù)的實際情況，但就這個增長來說，有了越來越多的百麗鞋業(yè)，也就有了越來越多的騰訊系零售規(guī)模的增長，有了越來越多消費者在騰訊的賦能下完成購物的滿足。
我們也不能去細致進入到阿里和騰訊具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析，這個過程太枯燥，也沒有太多意義。概念層面的技術(shù)性分析，是充分條件，但不是結(jié)果預(yù)估的必要過程。
我們要看到的是，騰訊的工具論（七種武器），營銷論（流量和IP對接），是不是實體零售業(yè)，期待的實用方法論。
假如有一天，如果騰訊系的零售企業(yè)，交易規(guī)模和增長速度，領(lǐng)先了阿里系零售企業(yè)。對于實體零售業(yè)而言，可能會有誰也說不好的思維化學(xué)反應(yīng)。
畢竟，阿里之所以要不惜重資入股，深度改造幾家領(lǐng)頭的實體企業(yè)，也是希望在細分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊上，做出標桿之后，吸引細分領(lǐng)域的其他玩家，一同參與。
大潤發(fā)之于大賣場、銀泰之于百貨商場、居然之家之于家居賣場……，都是一個道理。領(lǐng)頭羊都成功了，你二、三、四名還不跟誰？
不過，阿里改造一個傳統(tǒng)零售企業(yè)，難度可能比新創(chuàng)一個零售企業(yè)，更高。
也因于此，一旦騰訊系的交易規(guī)模和增長率上來了，細分領(lǐng)域的二、三、四名玩家，憑什么不跟隨呢？
你可以說騰訊這是降維打擊。
這話對，這話也不對。從理論層面來說，沒有什么方案，是唯一的、最優(yōu)的方案。
這個思維命題要強調(diào)的重點是，零售業(yè)，怎么就必須讓兩家互聯(lián)網(wǎng)公司，決定未來。
所以，對于騰訊來說，騰訊在零售業(yè)的出路，其實是降低零售業(yè)的技術(shù)門檻，盡量朝一個更有時代意義的變革方向努力：人人都是新零售（智慧零售）的參與者和消費者。
每個企業(yè)，每個商家的能力，是存在先天差異的。每個企業(yè)，每個商家的自我定位和期望值，也是存在本質(zhì)不同的。
你給我點技術(shù)，我很容易就上手，而且效果還是立竿見影的。再憑借實體零售業(yè)天然的分散化特點，一個商家或企業(yè)，在騰訊的資源平臺對接下，就完成了技術(shù)轉(zhuǎn)型和數(shù)字化升級，并收割貨真價值的業(yè)績回報。
這不是也挺好的嗎？
騰訊獨門武器：微信生態(tài)
說到這種靠著騰訊平臺資源找飯吃的現(xiàn)象，不僅已成事實，還是騰訊為消費零售貢獻的更為壯觀的一個盛況。
已經(jīng)有大量的商家和企業(yè)，靠著騰訊的微信平臺，找到飯吃，掙到大錢。
借用《第三只眼看零售》創(chuàng)始人趙向陽的話來說，騰訊微信生態(tài)帶給那些企業(yè)的邏輯，就是“從流量中來，到流量中去”；“阿里做的是商品生意，騰訊做的是人的生意”。
哪怕，騰訊眼睜睜看著過億的真金白銀，從眼前流過，也不覬覦一分一厘。
可能真的是“拼多多效應(yīng)”太強，包括唯品會、微盟、連咖啡等大小品牌，都在高調(diào)轉(zhuǎn)型社交電商，做基于小程序、公眾號和微信支付的生態(tài)建設(shè)。
所以，騰訊的智慧零售，有兩個智慧零售。
一個是帶給實體零售企業(yè)的淺層占股，淺層工具賦能，目的是不能不坐在零售業(yè)的牌桌上。
一個是騰訊基于社交的生態(tài)變現(xiàn)。占據(jù)著中國互聯(lián)網(wǎng)人口最多數(shù)（微信接近10億的用戶），去營造一個讓任何品牌，都能來參合一腳，并收割果實的線上交易生態(tài)。
一定程度來說，騰訊的智慧零售探索史，就是一部微信產(chǎn)品能力進化史。
在騰訊云+未來峰會智慧零售分論壇上，騰訊副總裁、智慧零售負責(zé)人林璟驊列出了供零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的“七把武器”：微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信。
這是騰訊所能給到實體零售商的核心能力，“7大工具箱放在零售線上線下一體的場景，希望帶給消費者新的體驗，帶給商家效率的提升?！绷汁Z驊表示。
但它絕非針對特定企業(yè)的定制化產(chǎn)品——盡管很多企業(yè)已經(jīng)向前者表達對個性化解決方案的迫切訴求。騰訊更愿意做的是，將工具箱“分發(fā)”到不同零售商的手里，由他們自由進行相應(yīng)的升級改造。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個漸進的過程，非一朝一夕就能完成，這跟微信生態(tài)的迭代與升級保持一致。
微信生態(tài)的變化具體表現(xiàn)在兩個方面：社交關(guān)系復(fù)雜化、功能（主動或被動）全面商業(yè)化。
區(qū)別于QQ，早期的微信主要為滿足熟人社交需求而存在，支持導(dǎo)入QQ好友、讀取手機通訊錄、打通微博私信等，這在很大程度上幫助微信迅速獲得第一批注冊用戶。通過 “查看附近的人”、“搖一搖”、漂流瓶等功能，微信一并為用戶開放了探索陌生人社交的權(quán)限，幫助他們進一步擴大好友數(shù)。
隨著用戶基數(shù)的擴大以及群聊功能等豐富，微信用戶關(guān)系鏈也逐漸由強關(guān)系鏈條銜接的家人、好友的范圍，向泛社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)延伸，職業(yè)社交成為微信社交的重要一環(huán)，并逐漸形成“社交+職場+生活”的三足鼎立之勢，社交關(guān)系變得復(fù)雜化。
聊天及社交環(huán)境的設(shè)計，也一貫強化對稱性和私密性，共同好友才能看到彼此在朋友圈的互動、添加好友方式的可選擇性等功能均在于此。
但這并不意味著沒有變現(xiàn)的機會。微信用7年的時間證明了一件事，社交流量的商業(yè)化潛力可以無限大。
微信的異軍突起，讓業(yè)內(nèi)對社交電商的未來充滿信心。但微信的“用戶社交優(yōu)先”特性決定了，社交電商探索之路艱辛程度遠超想象。業(yè)內(nèi)的躁動情緒，捧紅了主打“口袋購物”的微店，它一度被視為是狙擊淘寶、天貓的終極武器。微店為每個人提供了電商銷售平臺，人人可開店，人人可賣貨。這讓微店在上線9個月便獲得1200萬賣家的入駐，也讓它在2014年連獲三輪融資，一時間風(fēng)光無幾。
但由于過于關(guān)注中小賣家，讓微店錯失了對微信自媒體KOL的關(guān)注，而嗅到這一商機的白鴉，最終帶領(lǐng)有贊借殼登陸港股。
微信公眾號主要有三大變現(xiàn)方式：賣貨（電商）、廣告以及知識付費。電商模式較重，前期供應(yīng)鏈、運營團隊、市場等投資大，但如果管理得當，投資回報率顯然最高。而廣告本質(zhì)上是流量生意，穩(wěn)定但瓶頸明顯，知識付費盡管過去這些年持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，但行業(yè)穿透力明顯不足。
公眾號僅是微信功能商業(yè)化的一個代表，但這更偏線上生意。這并不是說在這之前微信一直遠離線下，事實上，微信支付、掃一掃、基于LBS的朋友圈廣告、卡券、甚至包括前述的微信公眾號，都在嘗試引導(dǎo)微信用戶走到線下場景。但毫無疑問是極其碎片化的存在。小程序的推出，才正式將微信生態(tài)具備全面落地的能力。
小程序?qū)τ诹闶燮髽I(yè)的價值，除表現(xiàn)在滿足基礎(chǔ)服務(wù)需要之外，還能實現(xiàn)泛微信生態(tài)的多米諾骨牌效應(yīng)，并且不以犧牲社交原則為前提。
促成這一結(jié)果的根源在于，微信把“投票器”交給了用戶，而非算法驅(qū)動或以中心化的方式存在?！拔⑿牌脚_一直想遵循這樣一個原則，就是我們不應(yīng)該去影響各個服務(wù)的存在，我們所做的應(yīng)該是盡可能地讓更有價值的服務(wù)自己能夠浮現(xiàn)出來被用戶找到，而不是我們?nèi)プ笥??！睆埿↓堅绱苏f道。
這一邏輯恰如騰訊今天面對有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的零售商所做出的表態(tài)。微信最初是連接人與人，但到后來已經(jīng)變成為連接人與平臺，人與場景，平臺與場景而存在。這個10億級用戶規(guī)模的超級APP，也以戰(zhàn)略入股、并購等方式，持續(xù)接入了衣食住行用等全面的服務(wù)能力，為相應(yīng)產(chǎn)品或平臺提供固定入口，并融為微信的一部分。
從微信公眾平臺到騰訊社交廣告，從企業(yè)微信到小程序，從移動電商到智慧零售，微信開始了從社交工具到O2O全平臺，再到數(shù)字化升級基礎(chǔ)設(shè)施的兩次“大跨越”。
能與微信生態(tài)對標的，阿里只有淘寶。這也是淘寶近期在其總裁蔣凡的亮相下，對外公布新淘寶新戰(zhàn)略的初衷。
中國零售消費和線上線下之爭，阿里和騰訊，故事永不停歇。
