在互聯(lián)網(wǎng)公司里，大家可能對自己的KPI都了如指掌，卻不一定了解其他部門的具體職責和其相應的KPI。適當了解其他部門的KPI，有利于更有效地理解對方的辦事邏輯，同時在以后的工作中與其他部門也能夠更好地協(xié)同和銜接。
所以，今天筆者就整理了一下互聯(lián)網(wǎng)公司的主要部門的職責以及相應的KPI，在理清了自己思路的同時，也希望對大家有所幫助。南寧網(wǎng)站建設
產(chǎn)品經(jīng)理
產(chǎn)品經(jīng)理的KPI考核本身并沒有什么明確的標準，產(chǎn)品經(jīng)理的KPI考核根據(jù)不同的公司文化，不同的產(chǎn)品形態(tài)以及不同的產(chǎn)品階段，都有不同的考核側重和內容。
電商公司產(chǎn)品經(jīng)理KPI指標會更加偏向于交易數(shù)據(jù)。比如交易額，銷售指標等數(shù)據(jù)。社交類的產(chǎn)品經(jīng)理會注重用戶留存，活躍度等。公司文化偏向運營的話，KPI會偏向運營指標，比如UV/PV、轉化率等。偏向產(chǎn)品的話，會側重用戶投訴、體驗。偏向數(shù)據(jù)的話會側重數(shù)據(jù)搜集和用數(shù)據(jù)反饋產(chǎn)品指標。
另外，如果產(chǎn)品已經(jīng)比較成熟了，產(chǎn)品經(jīng)理的職能則會逐漸與運營趨同，但如果是處于產(chǎn)品上線初期，新功能的上線，原有功能的更新迭代則會成為績效考核的主要范圍。南寧微信開發(fā)
通?？己隧椖烤唧w可以分以下兩類：
▍可量化指標
但是往往可量化的指標同時也是運營的KPI，具體如下：
UV/PV數(shù)—-UV數(shù)更多的來自導流，本身用戶的培育和留存也對該指標有影響。該數(shù)據(jù)通常需要由產(chǎn)品和運營同時承擔。
支付轉化率—-用戶在支付流程中的體驗，直接影響到支付轉化率。當然，內容本身也會對轉化率造成影響，比如電商行業(yè)產(chǎn)品的質量、評論等。
用戶投訴與咨詢數(shù)—-用戶只有在使用產(chǎn)品時不爽了，才會主動去投訴。在產(chǎn)品設計上如何避免用戶投訴，這個應該是產(chǎn)品優(yōu)先級最高的需求。
用戶停留時長—-產(chǎn)品本身對用戶的吸引力，根據(jù)行業(yè)不同有不同的數(shù)據(jù)標準。并不是用戶停留時間越長越好。
跳出率/退出率—-這兩個數(shù)據(jù)的影響因素主要在于用戶使用流程中內容對用戶的引導和關注。
用戶留存數(shù)—-涉及到運營策略對潛在流失的用戶進行喚起，或者產(chǎn)品內容的本身對用戶的吸引力，這往往也是運營需要重點關注的指標之一。
▍非可量化指標
產(chǎn)品項目執(zhí)行計劃性—-產(chǎn)品經(jīng)理通常都會承擔半個項目經(jīng)理的職責，這時候項目管理的能力就很重要了。
文檔撰寫的嚴謹和詳盡—-文檔作為需求的傳遞工具，他的準確性代表了產(chǎn)品經(jīng)理對需求思考的深度。
合作與溝通能力—-產(chǎn)品經(jīng)理作為溝通的橋梁，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產(chǎn)品經(jīng)理對于需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。
非量化指標的考核相對而言更加主觀，比較適合做調分指標。比如一些公司強制要求排名，那么在量化指標外，非量化指標就用來扣分排序了。說白了你的級別，其實就來自于領導通過某些指標來給你調劑的。
用戶體驗UE/UI設計部門
首先來說說用戶體驗部門，實際上，用戶體驗的績效是很難真正量化的。
因為用戶體驗無法獨自完成一個“產(chǎn)出”的過程，即簡單來說，不能像工程師一樣把想法直接變?yōu)楫a(chǎn)品，也不能像運營一樣可以通過一系列的運營手段去不斷提高相應的運營指標，而是幫助別人一起成功；而似乎誰都可以在用戶體驗的話題上評論一番，反倒是沒見過好的用戶體驗工作是怎樣開展和發(fā)生效果的。所以，用戶體驗的價值被認為無法量化、常常被質疑，也就不奇怪了。
一般來講，用戶體驗的工作大致可以分為四個階段：
在產(chǎn)品前期，用戶體驗研究、設計和產(chǎn)品經(jīng)理一起收集分析用戶需求、策劃檢驗產(chǎn)品概念；
在產(chǎn)品中期，用戶體驗設計和產(chǎn)品經(jīng)理、核心研發(fā)工程師一起探索、檢驗、確定產(chǎn)品設計（包括交互設計）；
在產(chǎn)品后期，用戶體驗設計、前端工程師和研發(fā)工程師一起實施、優(yōu)化產(chǎn)品，用戶體驗研究配合進行用戶測試、可用性評估；
產(chǎn)品發(fā)布以后，用戶體驗研究、設計和產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)工程師跟蹤改進產(chǎn)品。
視覺設計則往往根據(jù)產(chǎn)品的不同，在不同的時間點進入。有時在產(chǎn)品前期就要開始參與產(chǎn)品視覺設計和品牌定位，有的在產(chǎn)品后期才參與產(chǎn)品實施優(yōu)化。
其中，在產(chǎn)品前期和中期的用戶體驗工作最為重要，因為這時的探索和驗證能極大程度的減少產(chǎn)品研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的錯誤和風險，從而從全局上優(yōu)化研發(fā)過程。
用戶體驗設計和研究協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員在產(chǎn)品設計之中就融入產(chǎn)品推廣、運營要素，或者協(xié)助策劃推廣和運營也并將成為趨勢。
其實，無論是用研也好還是設計也好，都很難通過簡單的數(shù)字和公式來衡量用戶體驗研究和設計團隊的產(chǎn)出。就像最美應用CEO馬力說的：
管理本來就沒法這么簡單，不然就不需要 Manager 的職位了，你想偷懶就肯定出問題。好的做法是讓最接近UE/UI團隊的的、最懂行的人來做出評價，可以融入一些用戶滿意度、縱向和橫向的可用性指標對比等等，但是不要完全依賴看似量化的指標。
運營部門
運營可能是互聯(lián)網(wǎng)公司的所有部門里面，考核指標最明顯最直接的部門了。說直接一點，運營部門往往是結果導向、直接對結果負責的部門。但同樣地，就和上文中分析產(chǎn)品經(jīng)理KPI部分時提到的一樣，根據(jù)不同的公司文化，不同的產(chǎn)品形態(tài)以及不同的產(chǎn)品階段，對于運營，同樣也有不同的考核側重和內容。但是其核心KPI卻是無下于以下幾個指標，主要有：
全站、各頻道/頁面層級的PV、IP、UV；
全站dau、mau、回頭率（包括次留、3留、7留等）；
活躍用戶的活躍度，如登錄次數(shù)、內容貢獻數(shù)量及頻次、內容優(yōu)質度。
另外，對于電商產(chǎn)品的閱讀量和轉發(fā)量以及評論數(shù)而言，還應注意到以下幾個數(shù)據(jù)監(jiān)控：
▍閱讀量真正關注的KPI數(shù)據(jù)
（1）閱讀量要轉化成有效關注
閱讀量的真正要轉化成對我們的產(chǎn)品上的關注。不是隨便一篇無關于我們的產(chǎn)品內容文章的用戶群體進行推送，這樣達不到我們想要觸及的用戶群體。我們想要的觸及用戶群體一定是我們有效閱讀量。如果那個用戶群不是我們想要的，那么我們獲取再多的閱讀量也是沒有意義的。
（2）有效關注要轉化成產(chǎn)品瀏覽
有效的關鍵用戶獲取之后，就是要吸引用戶進入我們的產(chǎn)品里面進行瀏覽和操作等一系列行為。怎么做好內容到產(chǎn)品轉化的鏈條是很關鍵的地方。內容銜接上要有爆點和毫無違和感。接下來在產(chǎn)品瀏覽上，一定要保持和內容一樣的連貫性在里面。
（3）產(chǎn)品瀏覽要轉化成下單
這個步驟主要存在于電商和O2O格局之下行業(yè)。這里都是產(chǎn)品內部轉化下單的過程。在這個過程中，實際上是對內容轉化率一個保障的核心數(shù)據(jù)印證。如果只是對閱讀量這種數(shù)據(jù)監(jiān)控，實際上就無法印證這些核心轉化數(shù)據(jù)了。
▍轉發(fā)量真正關注的KPI數(shù)據(jù)
（1）轉發(fā)量帶來的有效關注
轉發(fā)出去的效果和印證的有效關注量，這些核心的數(shù)據(jù)不會改變。更多的轉發(fā)量實際上要引發(fā)更多的流量的閱讀量進入。那么就可以帶來更多的有效關注。這個主要看我們的觸及用戶群體能不能達到很多的效果。
（2）有效關注轉化成產(chǎn)品瀏覽
參考上面的閱讀量數(shù)據(jù)。
（3）產(chǎn)品瀏覽要轉化成下單
參考上面的閱讀量數(shù)據(jù)。
▍評論數(shù)真正關注的KPI數(shù)據(jù)
（1）用戶真正的有效評論傳播
評論是可以帶來內容上的正確性和傳播性在里面。
（2）傳播給頁面的閱讀量和轉發(fā)量的貢獻
評論是給整體的閱讀量和轉發(fā)量進行貢獻數(shù)據(jù)的。所以支持以上2個核心的數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)。
商務/渠道運營
這一部分的職能，有些公司是劃分在商務部門，有些則是作為渠道運營劃分在運營部門，有些則是由市場部門負責，這也是由于具體的產(chǎn)品形態(tài)及其側重點的不同而決定的，主要的職責如下：
▍外部渠道
（1）應用市場的推廣
應用市場由于進入的時間比較早，用戶積累比較多，有用戶群集中、用戶質量高、數(shù)量龐大、表現(xiàn)形式最為專業(yè)、應用最為集中等特點。
業(yè)內的推廣公司有，第三方電子市場，比如360、百度91、應用寶、豌豆莢、安智等等；手機廠商，比如OPPO的可可商店、聯(lián)想的樂商店、小米商店等等；移動MM、聯(lián)通沃商店、電信天翼的電信運營商。
跟這些渠道的合作方式無非兩種，第一種是免費合作，主要是首發(fā)、活動等合作，跟渠道的運營搞好關系給個免費的位置；第二種是付費合作，大多數(shù)市場會有對外公布的刊例，跟市場運營談好價格付費推廣。
（2）市場首發(fā)
首發(fā)時間的確定（確定渠道給的位置）；按照首發(fā)要求提前做好包（首發(fā)LOGO、截圖、微博微信配合、應用內推薦）；軟件測試；傳包到首發(fā)平臺（進行廣告宣傳，查看首發(fā)的位置，量級變化）；首發(fā)過后更新其他渠道的包（包括官網(wǎng)，手機下載頁的包）；首發(fā)數(shù)據(jù)總結。
（3）市場活動
來源：關注開發(fā)者活動版塊；負責活動渠道負責人；和別家app聯(lián)合、節(jié)日活動、專題活動和小編推薦等；微博、微信宣傳配合；確認活動位置，排名、banner（需要設計要提前設計好）；數(shù)據(jù)監(jiān)測；關注競爭對手的活動。
換量可以跟其他app或渠道換量，最好是跟量大于自身的去做換量評估下要不要換，用戶群是否一致，是否競爭關系，對方的品牌形象；按照換量要求，交換素材上架；后臺數(shù)據(jù)監(jiān)測帶量情況；查看對方APP,確認位置；根據(jù)數(shù)據(jù)調整位置、或者要求對方調整位置等。
▍代理推廣
代理帶來的量比較大，而且見效很快，成本適中，但是卸載率高，沉默用戶多。
（1）banner
又叫橫幅廣告、通欄廣告、廣告條。是目前最普遍的廣告展現(xiàn)形式，通常出 現(xiàn)在頂部和底部，絕大多數(shù)廣告平臺都支持，比如帷千、多盟等。此種形式的廣告身量小，收益也比較平穩(wěn)，大多數(shù)開發(fā)者也會選擇此種類型的廣告。
Banner優(yōu)點在于展示量大、媒體覆蓋面廣，缺點是點擊率轉化率相對其他廣告形式較差。
（2）積分墻
在一個應用內展示各種任務（下載安裝推薦的應用、注冊、填表等），然后用戶在嵌入有積分墻的游戲內完成任務以獲得虛擬貨幣獎勵。按照CPA(每行動成本，Cost Per Action)計費，只要用戶完成積分墻任務，開發(fā)者就能得到分成收益。
這種方式起量快，效果顯而易見，但是大部分用戶不是真正的因為軟件好、有需求下載使用，所以存活率不高，造成推廣成本加大，適合大型有資金、需要盡快發(fā)展的團隊。
正常情況下android的積分墻不建議做，原因是android不像IOS只有一個應用商店APPStore，它可展示的資源相對較多，無需通過積分墻來沖榜。如果你的KPI是激活用戶數(shù)量，且只要是真實用戶也可以通過積分墻刷榜。
（3）PUSH
作為重要的手機應用程序運營手段，推送越來越受到手游運營商們的重視。
當把同一個內容發(fā)給所用用戶、不分時間的推送、推送的表現(xiàn)一成不變，當用戶多次收到這樣沒有目標性的推送之后就會逐漸厭煩。然而用戶厭煩的并不是推送功能本身，與推送發(fā)送的數(shù)量也并沒有太大關系，重要的是發(fā)送的內容。
▍外部合作
（1）換量推廣
通過BD合作的方式互換流量，你用我的，我用你的，大家相互置換用戶。
（2） 內容合作
通過優(yōu)質的內容，吸引到精準的客戶和潛在客戶，從而實現(xiàn)營銷的目的。
（3）開屏
打開App時全屏/半屏展現(xiàn)，在一般情況下同一用戶不會頻繁啟動單一App，因此與其他廣告形式相比，同等數(shù)量的廣告展示下該類廣告能覆蓋相對更多的獨立用戶。
（4） 應用內推薦
換量不一定要找單獨的應用，有很多軟件是專門推薦應用或者有軟件推薦欄的。應用內的推薦，如果位置比較深，且對方的用戶量不大，基本上不會有效果。除非是那種用戶規(guī)模過千萬甚至是過億的App而且位置比較明顯，才可能有效果，否則不要將精力放在這塊。
技術/開發(fā)
上文中也提到過，其實互聯(lián)網(wǎng)公司中的許多部門的職責是無法用具體的數(shù)字和指標去衡量的，開發(fā)的工作更是如此。因為代碼質量水平、性能表現(xiàn)來衡量以及bug的產(chǎn)生并不是在短時間內就可以察覺和發(fā)現(xiàn)的。所以，個人認為對于研發(fā)團隊而言，過于追求形式上的績效管理是一件低效的事，研發(fā)的量化不能完全按數(shù)量指標來，否則就把創(chuàng)意性工作變成純粹搬磚。
小結
以上大概就是一般的互聯(lián)網(wǎng)公司里各個主要部門的一個KPI考核標準了，其實除了KPI之外，目前也有許多互聯(lián)網(wǎng)公司采用OKR（Objectives and Key Results）考核標準進行考核。
OKR 的全稱是“目標和主要成果” (Objectives and Key Results)，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾 (John-Doerr) 引入谷歌，并一直沿用至今。
一般來說，OKR有以下幾個特點：
模糊的目標，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計劃；
可量化，即OKR必須是個可以較為精確測量的目標；
由員工提出，而非經(jīng)理，即是一種自下而上的目標設定方式。
即簡單來說：OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。
KPI關注的是流水線式的制造，OKR關注的是綠林豪杰式的響應，流水線生產(chǎn)，關鍵在于系統(tǒng)設計者是否對于流程及產(chǎn)能是完全了解的；而OKR跟關注流程的參與者是否與組織同心同德。
無論是OKR也好，還是KPI也罷，兩者本身并沒有好壞之分，不同公司從事的行業(yè)，員工素養(yǎng)，部門業(yè)務需要不同，OKR和KPI執(zhí)行的效果也會差異很大。適合自己企業(yè)情況的管理方法亦或商業(yè)模式、或者市場策略等，才是最好的。SONY曾因KPI文化而一蹶不振，然而KPI文化卻華為、阿里一直流行至今。所以或許問題不在KPI，而在于執(zhí)行KPI的土壤、文化吧。
