一些團隊在初創(chuàng)時期，能做出很好的產(chǎn)品，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較大的時候，反而會變得平庸。騰訊主要創(chuàng)辦人、騰訊學(xué)院榮譽院長張志東（Tony）在給青騰大學(xué)的學(xué)員分享中提到一些做產(chǎn)品的誤區(qū)，比如高舉高打容易失敗，有資源，有戰(zhàn)略，不等于能做出好產(chǎn)品。在產(chǎn)品從0到1的過程中，找準(zhǔn)用戶的痛點，建立團隊的產(chǎn)品文化和信任非常重要。作為創(chuàng)始人，需要警惕組織變大之后的不接地氣， 警惕高大上的產(chǎn)品誤區(qū)。
以下內(nèi)容根據(jù)Tony的發(fā)言整理而成：
大家好，我是Tony，很高興今天有機會和青騰的同學(xué)們一起聊聊產(chǎn)品的話題。南寧網(wǎng)站建設(shè)
在座很多同學(xué)是創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，你們都很優(yōu)秀，帶領(lǐng)自己的團隊做出了好的產(chǎn)品，讓人們的生活更加愉快。你們的企業(yè)也有好的發(fā)展，有了更多的資金支持，更大的團隊，更遠大的發(fā)展目標(biāo)，這里先祝福各位同學(xué)，祝愿你們的企業(yè)未來發(fā)展越來越好。
我今天想聊一下關(guān)于團隊變大之后的話題。我見過一些企業(yè)，一些團隊，在初創(chuàng)時期，能做出很好的產(chǎn)品，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較大的時候，有錢、有人、有戰(zhàn)略的時候，有資源進行高舉高打的時候，反而會變的平庸，產(chǎn)品的創(chuàng)造力反而會出不來。
這個話題，我暫且用了《高舉高打容易失敗》作為標(biāo)題。
產(chǎn)品精神 vs 高舉高打
產(chǎn)品精神不太好描述，好的產(chǎn)品就像一顆種子，從無到有，逐漸長成一棵小樹苗。團隊的創(chuàng)始人帶領(lǐng)團隊經(jīng)歷從0到0.1，從0.1到1，這個過程凝聚了很樸素的小團隊的產(chǎn)品精神。 當(dāng)團隊變大之后，產(chǎn)品精神卻比較容易變形。除了來自外部世界持續(xù)演化，也有來自于內(nèi)部組織和文化的變化。
見過不少企業(yè)有了資金和團隊規(guī)模之后， 喜歡采用高舉高打的方式進入某個領(lǐng)域。比如， 開一個聲勢盛大的誓師動員大會，調(diào)動大量人員，隆重其事的組隊殺入某某領(lǐng)域。這種高舉高打的方式，展現(xiàn)領(lǐng)軍人的決心和意志，在商品銷售、渠道為重的傳統(tǒng)行業(yè)，會有一定的振奮團隊士氣的作用。但在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，我個人感覺其作用則非常的有限，業(yè)界很多失敗的案例，騰訊內(nèi)部也有不少高舉高打的失敗例子。
小團隊的產(chǎn)品精神：
從0到0.1，驗證痛點，建立共識
對于小型團隊來說，靈魂人物能否敏銳地發(fā)現(xiàn)用戶的痛點是特別重要的。團隊也許并不高大上，但是能很深入的洞悉用戶的痛點，在這個點上立足了，才能凝聚一個小團隊的共識， 一起去做點不一樣、有創(chuàng)造性的事情。這個從0到0.1的階段，能否銳利地一針見血，用產(chǎn)品的價值來凝聚大家的共識，是至關(guān)重要的起步。南寧網(wǎng)站開發(fā)
記得2002年底，騰訊開始嘗試棋牌休閑游戲的時候，公司并沒有很強烈的共識。Pony當(dāng)時想嘗試，我是比較反對的，經(jīng)過一輪協(xié)商PK之后，我們決定組建了一個只有三個人的小團隊試驗。這個小團隊的3位同事，都非常熱愛休閑游戲。他們非常銳利地找到了打動用戶的痛點，產(chǎn)品的第一個內(nèi)部Beta就讓大家感覺到了興奮，感受到了市場存量產(chǎn)品所沒有的魅力。我試用了一會兒之后，意識到我原來的想法錯了，這應(yīng)該是一個非常值得大力去做的事， 我就改變了自己的想法，積極抽調(diào)力量去增援這個團隊。
這個從0到0.1過程其實很不容易，如果小團隊對問題痛點感受不深， 不能找到可以一針見血的地方， 就無法讓大家感受到這個產(chǎn)品與眾不同的獨特魅力。 這樣企業(yè)的共識就很難凝聚。
小團隊的產(chǎn)品精神： 0.1到1，快速迭代，呵護新生兒的緊張度
從0到0.1之后，下一個階段是如何快速迭代，從0.1到1成長成一顆小樹苗。這個階段時，新產(chǎn)品就是一個團隊孕育的新生嬰兒， 會遇到一個又一個問題。 創(chuàng)始人和團隊，對待產(chǎn)品就像對待新生嬰兒， 團隊每個人具有很自發(fā)的緊張度，每天都會盯它是否會摔倒， 發(fā)現(xiàn)問題就立刻解決。 這種對產(chǎn)品口碑的自發(fā)的緊張度， 來自團隊全員對產(chǎn)品已經(jīng)展現(xiàn)的獨特價值的認(rèn)同。 這種緊張度和快速反應(yīng)， 是既忙碌又愉快的過程， 這個過程會奠定團隊的相互信任，以及建立團隊包容相處之道。
這個階段， 團隊也不會有多么高瞻遠矚、多強的遠見。1999年2月，在QQ發(fā)布之前，我們預(yù)留了200個員工號，當(dāng)時想200個號足可以滿足未來十年八年的團隊增長需求了。我在99年初寫了一個運營估算的文檔，估計第一年發(fā)展一千人在線，第二年有兩千人，第三年四千，第四年八千人， 計劃用5年的時間突破萬人在線。 有些網(wǎng)上小道傳言，說我們當(dāng)時就設(shè)計了一個億級在線的系統(tǒng)架構(gòu)，那并非事實，我們是不可能在那么早的時候就有那樣的水平和能力 。
團隊成員的快速成長和產(chǎn)品文化的奠定，就是在這個從0到1的階段。團隊成員之間建立信任，不是因為職位，不是因為制度，不是因為流程，是因為小團隊一起經(jīng)歷了從0到0.1，一起找到了用戶痛點，之后再一步一步地從0.1到1，解決一個又一個衍生的問題。在遇到每一個問題時， 團隊都在全力以赴，很快的學(xué)習(xí)、很快的吸取教訓(xùn)。大家正是在這樣的情況下建立信任，也奠定了團隊的產(chǎn)品文化，可以從一個種子長成一棵小苗。
創(chuàng)業(yè)團隊每個人都有自己的優(yōu)點和不足，需要相互的柔性的包容相處之道，但這種相處之道沒有辦法靠流程、計劃、制度來完成。就像沒有完全一樣的家庭，也沒有完全一樣的團隊，每個人的長處和毛刺不一樣，團隊能否形成大家的相互欣賞，相互信任，互相補位的文化更為重要。南寧網(wǎng)站建設(shè)
高舉高打誤區(qū)一： 有資源，有戰(zhàn)略，不等于好產(chǎn)品
互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品比拼，核心并不在于資金、團隊人力，而是好的產(chǎn)品、好的運營之間的比拼。一個大型的團隊，缺乏產(chǎn)品精神和產(chǎn)品文化的凝聚時，即使有資金、有人力、有戰(zhàn)略研究，也只是一些輔助的資源而已，容易是虛胖，并不能提升產(chǎn)品創(chuàng)造力。
有的企業(yè)高舉高打進入一個新領(lǐng)域，只是因為人有我也要有，或者戰(zhàn)略研究說某個市場很大，也想要分一杯羹。沒有經(jīng)過從0到0.1的信任磨合過程，依靠資金和膨脹團隊去進入新領(lǐng)域，團隊的著力點不準(zhǔn)確，就無法快速地迭代認(rèn)知，難以給團隊建立良性正向的共識。 過快膨脹的組織，伴隨很細的垂直分工，表面上看起來人多了，但缺乏信任基礎(chǔ)和共識， 只好引入更多管理工具，很多的管理會議，很多的簽字畫押，折騰很多流程制度， 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)， 依靠簽字畫押并不是很有用的方法。
我個人的看法， 如果一個團隊未經(jīng)歷過從0到1的小團隊精神的洗禮，只是依靠資金和資源而過快的膨脹， 只是一種虛胖， 無論引入多少管理工具，也無法改變團隊內(nèi)在的產(chǎn)品精神的虛弱。 這種高舉高打的組織方式，本身并沒有多少產(chǎn)品的靈魂，失敗的概率是極高的。
高舉高打誤區(qū)二： 拿得起，放不下，歷史成績成為負(fù)擔(dān)
有的企業(yè)，則是很努力維護著過時的產(chǎn)品和服務(wù)。 因為產(chǎn)品也有不少的業(yè)務(wù)量，也有不少的收入，但產(chǎn)品其實已經(jīng)開始老化過時， 用戶口碑其實已經(jīng)不佳，但企業(yè)團隊卻不愿意承認(rèn)，放不下，輸不起。
特別是那種歷史上曾是業(yè)界明星的產(chǎn)品，更容易出現(xiàn)這種問題。過去很漂亮的增長曲線，很可觀的收入數(shù)字，會給團隊一種錯覺，覺得自己很牛氣，已經(jīng)代表了世界的發(fā)展方向， 團隊的管理層容易變得高大上而不夠接地氣。
世界快速改變時，高大上的團隊就容易反應(yīng)遲鈍， 后知后覺。團隊為了延續(xù)組織的存在感， 各種自上而下的壓強式的勤奮。而這種勤奮和努力，并不是基于用戶痛點的努力， 往往會變形為各種小聰明式的透支式運營， 用戶其實并不喜歡，團隊也不會開心，最終也會是失敗。這種放不下、輸不起的情況，不僅僅在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在很多其他行業(yè)也存在。只是在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的顛覆性產(chǎn)品和技術(shù)演進速度特別快時， 會表現(xiàn)得更為突出和尖銳。
QQ郵箱， 在2005／2006年遇到一個大坎， 幾十人的團隊把企業(yè)軟件的思想搬到web上，堆積很多功能和很多新技術(shù)，但又重又慢， 雖然也有不小的業(yè)務(wù)量，但用戶口碑不佳，團隊很痛苦。后來小龍痛下決心，他抽了幾個骨干， 自己真正投入到每一個產(chǎn)品細節(jié)中，幾個人做了一個極速輕快的簡版， 這個小團隊的輕快簡版出來之后， 大家一用就愛不釋手， 就像當(dāng)年QQ游戲的那種讓人興奮的產(chǎn)品快感， 團隊共識迅速凝聚， 放棄企業(yè)軟件堆積功能的思想， 從這個輕快的簡版開始重新再出發(fā)， QQ郵箱后來成為國內(nèi)口碑最好的服務(wù)。
這是一個產(chǎn)品團隊的成功再造的例子。在大型企業(yè)和大型組織里， 這種再造尤其不易。 當(dāng)一個產(chǎn)品還有挺大的業(yè)務(wù)存量時， 大型團隊往往會不容易割舍， 不愿意承認(rèn)自己的產(chǎn)品過時， 更容易出現(xiàn)自說自話， 報喜不報憂， 在原有的慣性上繼續(xù)蹉跎時光。這種突破和再造，需要有能發(fā)光的產(chǎn)品人挺身而出，需要割舍，是特別不容易的。 南寧網(wǎng)頁設(shè)計
組織再造 vs 文化傳承
世界在急速的發(fā)展， 如果企業(yè)不能及時自我革命， 過往的成功經(jīng)驗和組織舒適區(qū)，往往會成為最難邁過去的坑。
關(guān)于組織變革，每家公司都有不同的做法，風(fēng)格不一樣。騰訊歷史上有兩次大的組織變革。 第一次是2006年的事業(yè)部化， 為了應(yīng)對從一個業(yè)務(wù)到多個業(yè)務(wù) 。第二次是2012年的移動化，主要是應(yīng)對移動化大潮。 AI，BigData，Cloud大潮的到來，估計是未來騰訊下一輪組織變革需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)。
組織變革是特別困難的事，企業(yè)要有陪同企業(yè)一起成長的一群人，而且他們認(rèn)同這個企業(yè)，愿意幫扶團隊其他成員，愿意珍惜和維護企業(yè)文化，才有可能讓企業(yè)在遇到大坎時能有機會重新變革再造。
互聯(lián)網(wǎng)的世界總是既無序又高度開放，它總是在不斷推翻既有的事物，也在為更多的新生事物提供溫床。作為創(chuàng)始人，需要警惕組織變大之后的不接地氣，警惕高大上的產(chǎn)品誤區(qū)。而在大型組織里，如何保持接地氣，如何傳承產(chǎn)品精神，也許也值得企業(yè)創(chuàng)始人多多思考。最后， 祝愿各位同學(xué)的企業(yè)能繼續(xù)保持旺盛的產(chǎn)品創(chuàng)造力，做出更美好的產(chǎn)品。 南寧網(wǎng)站開發(fā)
