從iPhone開始火了用戶體驗(yàn)，用戶體驗(yàn)又火了交互設(shè)計(jì)。但是很多人學(xué)習(xí)新東西還是喜歡找模板，生搬硬套。網(wǎng)上那些Axure教程都挺火的，各種屌炸天的五毛錢特效、動態(tài)面板，反正是應(yīng)有盡有。
我見過很多Axure軟件操作的高手，他們畫的原型看起來都很歷害的樣子。哎喲，還會動哦！但是當(dāng)他們接到設(shè)計(jì)需求時，多數(shù)還是一臉茫然，或者總會遇到不斷被要求修改修改修改這樣的工作狀態(tài)。
我在面試的時候，像這種軟件操作的熟練程度，一般是不看的。因?yàn)槲乙业牟皇钱嬙秃途€框圖的工人，而是有想法的設(shè)計(jì)師。
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不知道什么時候開始，多了一個我不是很喜歡的詞：干貨。什么是干貨？就是聽完一個講座，或者看完一篇文章，得到一個回去馬上就能使用的方法、技巧。比如我跟大家說，寫文章的時候，你給標(biāo)題加一個數(shù)字，對于提高點(diǎn)擊率是有幫助的。就好像這篇文章的標(biāo)題。哈哈哈哈。
但是很可惜，我今天不是來分享干貨的。
我今天不會教大家怎么做需求分析，主題并不是“設(shè)計(jì)需求分析的4個技巧”。所以，只是想在這里跟大家分享一下，在我過去的工作經(jīng)歷當(dāng)中，我做設(shè)計(jì)需求分析時，踩過哪些坑，也就是走過哪些誤區(qū)，應(yīng)該如何避免。這些坑，如果你也不幸踩過，可能你會感同身受；如果你還沒踩過，要么是你太幸運(yùn)，要么就是還沒開始，總之該來的總是會來的。
小技巧是很容易得到的，花點(diǎn)時間找一下就有了。但是，你能輕易得到的小技巧，別人也行啊。所以，小技巧算不上核心競爭力。建議大家回去還是要多啃幾本專業(yè)的書，多做幾個項(xiàng)目，又或是多找?guī)讉€同行前輩交流交流，那樣才扎實(shí)，才能得到真正是干貨。
要做好設(shè)計(jì)，就要搞清楚設(shè)計(jì)的需求。關(guān)于設(shè)計(jì)需求分析，的確是一門學(xué)問。在展開介紹幾個誤區(qū)之前，我想先跟大家說明一下什么是“設(shè)計(jì)需求”，這不是我自己創(chuàng)造的詞匯。所謂設(shè)計(jì)需求，就是指需要設(shè)計(jì)師配合完成的需求，比如設(shè)計(jì)用戶流程、用戶界面這些都是設(shè)計(jì)需求。
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我認(rèn)為一個產(chǎn)品的設(shè)計(jì)需求應(yīng)該包括兩個方面，一是業(yè)務(wù)，二是用戶。所以，會同時包含業(yè)務(wù)目標(biāo)和用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)兩個層面。符合設(shè)計(jì)需求的方案，一定是既滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)，又滿足用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的。 設(shè)計(jì)師在做需求分析的時候，第一個容易踩的誤區(qū)就是：只關(guān)注用戶需求，不關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)。
誤區(qū)1：只關(guān)注用戶需求，不關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)
在實(shí)際工作中，設(shè)計(jì)師接到的業(yè)務(wù)需求，大多數(shù)時候，可能都是類似這樣的。比如，“把購買流程優(yōu)化一下”、“課程頁面加一個分享的功能”、“討論區(qū)帖子要支持頂和踩”、“在消息中心提供清空操作”。說是需求，其實(shí)多半已經(jīng)是一個解決方案了。完整的需求應(yīng)該包含目標(biāo)和期望，甚至是背景的描述。
如果你只是想把這個工作任務(wù)快點(diǎn)完成，那么就會照著需求方的方案去做，完全不管背后的目標(biāo)和期望。這樣的事情做多了，充其量就是一個“努力的笨蛋”而已。這樣很危險，對產(chǎn)品，對你個人來說，都很危險。
對待業(yè)務(wù)需求，我們需要向?qū)Υ脩粜枨竽菢?，不斷地問為什么。去了解原因、背景。比如，為什么要?yōu)化購買流程？現(xiàn)在的流程有哪些問題呢？我們的用戶會分享什么樣的內(nèi)容到微信里邊呢？做了這些事情，產(chǎn)品期望得到怎樣的成果呢？并且，我們又要如何來衡量設(shè)計(jì)方案的效果呢？
了解問題，往往比提供解決方案更加重要。愛因斯坦說：“如果讓我1個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。”
了解問題，即知道了做這件事情的目的、原因、動機(jī)。目的通常是需求的出發(fā)點(diǎn)，而目標(biāo)是期望的成果。之所以提出目的和目標(biāo)兩個概念，是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中就是會有很多人把目的目標(biāo)混淆。如果直接用目的來指導(dǎo)設(shè)計(jì)，是空的，不夠具體，也可能和設(shè)計(jì)沒有直接關(guān)系。比如，要達(dá)到“獲得更多的注冊用戶”這個業(yè)務(wù)目的，只要多做做推廣，多掛掛廣告也是可以的。但“提高注冊轉(zhuǎn)化率”這個業(yè)務(wù)目標(biāo)，就變得和產(chǎn)品設(shè)計(jì)有非常直接的關(guān)系了。
對目標(biāo)最有幫助的事情，就是最有價值的事情。設(shè)計(jì)前先確認(rèn)清楚相關(guān)的目標(biāo)和期望，先問問做這件事想要達(dá)到什么效果。如果想不清楚，就先花時間搞清楚，不要因?yàn)闀r間急就匆匆忙忙地開始。努力固然重要，但比努力更重要的，是走心和思考。思考是一件難度更高的事，所以許多人寧愿立馬埋頭苦干，任勞任怨，不愿意花時間多想。這種看似勤奮的行為，實(shí)質(zhì)是懶惰的，懶到腦子都不愿意轉(zhuǎn)一下。
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像提升PV、UV、用戶數(shù)、轉(zhuǎn)化率、留存率、活躍度這些，通常是產(chǎn)品類的業(yè)務(wù)目標(biāo)。而像提高市場份額、百度排名這些則是市場類的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些目標(biāo)一方面來源于產(chǎn)品的定位、規(guī)劃，以及業(yè)務(wù)目的；另一方面，這些目標(biāo)也有可能來自于公司戰(zhàn)略、用戶的需求、數(shù)據(jù)的分析結(jié)果等等。
作為設(shè)計(jì)師，我們不僅需要關(guān)注用戶需求，還需要關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)和相關(guān)的衡量指標(biāo)，積極去思考如何將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為用戶行為。然后再去設(shè)計(jì)用戶流程和界面。我們通過規(guī)劃引導(dǎo)用戶使用，來幫助產(chǎn)品達(dá)成目標(biāo)。
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為了達(dá)成目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)需求的分析，給用戶創(chuàng)造動機(jī)、排除擔(dān)憂、解決障礙。其中，創(chuàng)造動機(jī)、排除擔(dān)憂是為了讓更多的用戶有更強(qiáng)的意愿使用；解決障礙，是為了讓用戶的操作變得更加有效、高效、容易學(xué)習(xí)使用。只要我們完整思考了這三個方面的因素，就能夠有效提升產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)，同時又能夠幫助產(chǎn)品順利達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。這是一件雙贏的事情。
用數(shù)據(jù)來監(jiān)測產(chǎn)品，能讓你了解到用戶的使用情況，和產(chǎn)品的健康狀態(tài)。數(shù)據(jù)和用戶體驗(yàn)并不是對立的，如果產(chǎn)品的改進(jìn)讓用戶覺得很有意義，那么數(shù)據(jù)指標(biāo)自然就會上升；如果用戶體驗(yàn)沒有什么改變，就不能說你的改進(jìn)很成功。
數(shù)據(jù)目標(biāo)可以讓整個團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，大家圍繞著一些清晰和有形的指標(biāo)，各司其職。如果沒有數(shù)據(jù)指標(biāo)，就很難衡量。如果無法衡量，就無法增長。
但是，數(shù)據(jù)沒有辦法告訴我們用戶體驗(yàn)是否得到了改進(jìn)。比如，你給消息中心增加了刪除消息的功能，刪除按鈕的點(diǎn)擊率很高，這并不能說明用戶體驗(yàn)變好了。相反，很多用戶刪除了產(chǎn)品推送的消息，我們就需要好好想辦法改進(jìn)消息推送策略了。有些問題也不是光看數(shù)據(jù)就能發(fā)現(xiàn)的，比如你無法通過數(shù)據(jù)得知為什么有那么多人愿意徹夜排隊(duì)搶購一只手機(jī)，因?yàn)槠放菩?yīng)很難進(jìn)行量化。所以，定性研究是一個非常好的補(bǔ)充。定量研究告訴你用戶做了什么，定性研究幫助你搞清楚用戶的感受，兩者需要相輔相成。
微信創(chuàng)始人張小龍?jiān)隍v訊發(fā)表了一個內(nèi)部演講，說“KPI是副產(chǎn)品”，我非常贊同。好的用戶體驗(yàn)超越用戶期望，這種工作不是單靠KPI這種數(shù)據(jù)的東西可以指導(dǎo)的。團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該有用戶價值的導(dǎo)向，然后再來談數(shù)據(jù)，談KPI。KPI是副產(chǎn)品，但用好KPI并不會讓團(tuán)隊(duì)辜負(fù)產(chǎn)品。
當(dāng)業(yè)務(wù)需求和用戶體驗(yàn)取得了比較好的平衡時，我們設(shè)計(jì)的就是一個健康的、可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品。這是一個系統(tǒng)的工作方法，也是所有設(shè)計(jì)師必需要掌握的技巧。更是設(shè)計(jì)師幫助產(chǎn)品、幫助自己實(shí)現(xiàn)價值的關(guān)鍵基礎(chǔ)。
誤區(qū)2：需求分析是產(chǎn)品經(jīng)理干的
以前我曾經(jīng)有過一段這樣的工作經(jīng)歷：交互設(shè)計(jì)師如果覺得產(chǎn)品經(jīng)理的需求不完整、不靠譜，就把需求打回去，要求產(chǎn)品經(jīng)理重寫。產(chǎn)品經(jīng)理覺得交互設(shè)計(jì)師阻礙了產(chǎn)品的進(jìn)展，交互設(shè)計(jì)師覺得產(chǎn)品經(jīng)理需求不靠譜，相互埋怨?？墒牵瑳]有誰是老板派來搗亂的，對吧？當(dāng)兩個角色相互不信任，就沒有辦法形成很好的合力。甚至，大家做這份工作都會覺得很吃力，工作體驗(yàn)很糟糕，更別指望能做出好的用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品了。
到這里可能就有人就會說，那交互設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理合二為一不就得了?？墒俏也⒉贿@么認(rèn)為。在資源許可的情況下，我的建議是，交互設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理兩個角色還是分開設(shè)置比較好。因?yàn)樵O(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式完全不同。
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設(shè)計(jì)師通常關(guān)注產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)層面，而產(chǎn)品經(jīng)理通常關(guān)注產(chǎn)品的業(yè)務(wù)層面。業(yè)務(wù)層面的意思是，假如你是一個在線教育產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，為了達(dá)到管理層制定的提升20%的用戶活躍度這個目標(biāo)，你最關(guān)心的并不是開發(fā)什么功能，要把界面做成什么樣，而是思考怎么樣篩選出一群人，讓他們來建立學(xué)習(xí)的氛圍。然后，再來制定一個個小目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，協(xié)調(diào)各個專業(yè)領(lǐng)域的人來達(dá)成目標(biāo)。
所以，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在思考業(yè)務(wù)層的問題時，絕對不是功能是什么，界面應(yīng)該做成什么樣。而是思考如何打通業(yè)務(wù)、爭取資源，建立產(chǎn)品的閉環(huán)，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，幫助產(chǎn)品順利達(dá)成目標(biāo)。
再具體一點(diǎn)的話，設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理各自都會負(fù)責(zé)不同的事情。比如產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)收集市場和用戶的信息，確定產(chǎn)品的目標(biāo)和方向；通過獲取更多公司可用的資源，來制定實(shí)施路徑和策略；通過協(xié)調(diào)不同的團(tuán)隊(duì)共同工作，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。而設(shè)計(jì)師呢，主要職責(zé)是明確業(yè)務(wù)需求和用戶需求，并確定相關(guān)衡量指標(biāo)；通過提供可視化的解決方案供團(tuán)隊(duì)討論決定，挖掘更多的可能性；通過建立和維護(hù)設(shè)計(jì)規(guī)范，來提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)的品質(zhì)和效率。
總之，產(chǎn)品管理的目的，是為了讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)長期的用戶和客戶滿意，保持市場競爭優(yōu)勢，把產(chǎn)品的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。而交互設(shè)計(jì)的目的，是讓產(chǎn)品和用戶之間建立有機(jī)關(guān)系，有效實(shí)現(xiàn)用戶目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)。兩個角色有非常多的時候需要互補(bǔ)，但兩個角色的思維方式完全不同，所以我的建議是交互設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理兩個角色還是分開設(shè)置比較好。
對于設(shè)計(jì)師而言，如果你的工作是在產(chǎn)品經(jīng)理確認(rèn)需求之后才開始的，那么建議盡快調(diào)整過來。你應(yīng)該在產(chǎn)品經(jīng)理分析目標(biāo)市場、思考產(chǎn)品策略的時候就開始介入，只有這樣才能發(fā)揮設(shè)計(jì)的價值。在設(shè)計(jì)之前，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的理解，不是別人可以代替你完成的。 很難想像，一個不了解需求的設(shè)計(jì)師，他能做出什么好設(shè)計(jì)。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)里每一個角色都需要理解用戶需求，不只是產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師需要。如果開發(fā)工程師不了解需求，沒有提出問題，那么就會有更多的工作浪費(fèi)。
根據(jù)某些非官方渠道的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，95%的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)沒有設(shè)立專職的交互設(shè)計(jì)師，而70%的產(chǎn)品經(jīng)理又是沒有受過專業(yè)的交互設(shè)計(jì)訓(xùn)練的。所以，如果你的團(tuán)隊(duì)暫時沒有交互設(shè)計(jì)師的話，也不要緊，設(shè)計(jì)需求分析的方法仍然有效。
誤區(qū)3：把自己當(dāng)成典型用戶
在工作中，當(dāng)我們討論用戶需求時，常常會聽到“我覺得”，而不是“我發(fā)現(xiàn)”、“我知道”。有的時候，我自己也避免不了，不自覺地就會這樣描述：“我覺得用戶不需要這個功能”、“我覺得用戶會找不到”。
我們也總是會聽到建議說“你要去多體驗(yàn)體驗(yàn)這些產(chǎn)品”?？墒?，其實(shí)體驗(yàn)越深入，離典型用戶就越遠(yuǎn)了。為什么呢？
因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品視角會阻礙你成為典型用戶。并且，你根本就不是典型用戶，你沒有他的經(jīng)歷、沒有他的想法、沒有他的感受。盡管你可以假裝成自己是用戶，嘗試用你的同理心，去感受、理解他們。但那樣其實(shí)也頂多只是一個低成本，且效果一般的辦法而已。
人物角色其實(shí)是一個比較好的辦法。人物角色，英文Persona，它是對目標(biāo)群體真實(shí)特征的勾勒，是真實(shí)用戶的典型。
注意了，人物角色是真實(shí)用戶的典型，不是一個真實(shí)的人?！八笔窃O(shè)計(jì)者通過對產(chǎn)品使用者的目標(biāo)、行為、想法等等進(jìn)行研究，再將這些要素抽象、綜合成為一組典型的產(chǎn)品使用者的描述，用來輔助產(chǎn)品的決策和設(shè)計(jì)。
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一般來說，人物角色會包含一些個人的基本信息，家庭、工作、生活環(huán)境描述，與產(chǎn)品使用相關(guān)的具體情境，用戶目標(biāo)或者產(chǎn)品使用行為描述等等。一個產(chǎn)品通常會設(shè)計(jì)3～6個角色代表所有的用戶群體。人物角色可以幫助我們把握關(guān)鍵需求、關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵流程，看到產(chǎn)品必須做的事，也知道產(chǎn)品不該做什么?！囤A在用戶》這本書對人物角色有非常詳細(xì)的介紹，有興趣的可以了解一下。
當(dāng)我們討論到用戶需求時，可以試試用“張超不需要這個功能”（假設(shè)你的人物角色叫“張超”），來代替“用戶不需要這個功能”這種說法。這樣就會顯得更加的具體、形象，團(tuán)隊(duì)也能夠很好地理解，避免爭議。然后，你回過頭來看看，你屬于這些用戶嗎，你是“張超”嗎？顯然，產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師們，都不是“張超”，也不是“張超”那樣的用戶。90%的情況是這樣的！比如開發(fā)親子產(chǎn)品的人，他自己可能連孩子都還沒有。所以，你可以移情，代入典型用戶的場景去思考，但千萬不要把自己當(dāng)成典型用戶。
說了不能把自己當(dāng)成典型用戶，于是很多人又進(jìn)入了另外一個誤區(qū)，那就是：完全聽用戶的。
誤區(qū)4：完全聽用戶的
用戶說什么就是什么，這種設(shè)計(jì)師就像是一個洗腳店的服務(wù)員，顧客說哪里不舒服，就按一下哪里，根據(jù)不去找原因、動機(jī)。當(dāng)然，我并沒有說洗腳店的服務(wù)員都這樣，這只是一個比喻。
我個人的觀點(diǎn)，做設(shè)計(jì)并不是做服務(wù)。設(shè)計(jì)不是狹義的服務(wù)，我們的設(shè)計(jì)工作不是服務(wù)用戶，更不是服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理。狹義的服務(wù)，會被理解為對方想要什么，我就給什么，通過這種方式來獲得對方短時、快速的滿意。
可用性大師尼爾森說“Don’t listen to users, watch users work”。意思是，我們不要光聽用戶嘴上怎么說，重要的是要去觀察他們的行為。當(dāng)用戶跟你說，希望提供某一個功能的時候，你要去觀察這些用戶，他們有哪些特征、經(jīng)驗(yàn)、場景和行為，以及期望得到什么效果。 我們不能只聽用戶說出來的，而且要多去了解為什么，多去觀察他們有些什么樣的行為，去分析用戶的內(nèi)在動機(jī)和原因。只有搞明白了用戶需求，才有可能做出用戶滿意的產(chǎn)品。
KANO模型定義了三個層次的需求：基本型需求、期望型需求、興奮型需求。
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基本型需求：
是指用戶認(rèn)為產(chǎn)品必須要有的屬性或者功能。不滿足時，用戶就會很不滿意；滿足時，他們也無所謂滿意不滿意。比如手機(jī)可以打電話、空調(diào)可以制冷、電腦可以連WIFI、看視頻不要卡頓，這些都是基本的需求。
期望型需求：
要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是必須的產(chǎn)品屬性或者服務(wù)行為。有些期望型需求連用戶自己都不太清楚，但的確是他們希望得到的。在市場調(diào)查中，用戶跟我們談?wù)摰耐ǔ＞褪瞧谕托枨?。比如，寫文章要自動保存、上傳大文件要支持?jǐn)帱c(diǎn)續(xù)傳、信號不好要支持自動切換片源，這些都是期望型需求，用戶可以比較明確的說出來。期望型需求在產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)的越多，用戶就會越滿意；沒有滿意這些需求時，用戶就會不滿意。
興奮型需求：
就是指超出期望的需求。當(dāng)你提供一些讓用戶完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或者服務(wù)行為，并且讓他們得益，他們就會非常興奮，從而提高對品牌的忠誠度。比如海底撈會給戴眼鏡的客人一塊眼鏡布、云音樂會根據(jù)你的口味推薦音樂給你、Mac電腦復(fù)制的文字可以在iPhone上粘貼，這些都是超出用戶期望的需求，用戶自己也不知道，更不會告訴你應(yīng)該要有這些功能。
超越用戶期望的體驗(yàn)，才稱得上好的用戶體驗(yàn)。否則你的產(chǎn)品對用戶來說，可能是可有可無，被替代性很高的。所以，要提升產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)水平，我們就需要特別關(guān)注，去挖掘那些可以超出用戶期望的興奮型需求。
福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特說，如果我當(dāng)初去問人們需要什么，他們一定會說：我要一匹更快的馬。用戶的意見雖然重要，但是只問用戶的意見是做不出突破性的產(chǎn)品的。請問，亨利·福特制造的汽車，在當(dāng)時屬于滿足哪種類型的需求？興奮型需求對吧，用戶當(dāng)時自己也不知道原來有一個叫汽車的玩意可以用來實(shí)現(xiàn)“快速從A地到達(dá)B地”的目標(biāo)。
需求的類型是會發(fā)生變化的。比如放到今天，“快速從A地到達(dá)B地”也許并不需要汽車，如果只是想要跟外地的同事開個會，用視頻會議系統(tǒng)就可以了。所以，需要遠(yuǎn)程會議的人已經(jīng)對汽車不再興奮了。
總結(jié)一下：對于基本型需求，我們要做的是確保萬無一失，并且要讓它非?？煽俊Ｆ綍r可以用表格來幫助自己整理，避免做出“打不了電話的手機(jī)”這種無用的產(chǎn)品；對于期望型需求，通常是越多越好的，但是你可能要好好計(jì)算一下投入與產(chǎn)出比；對于興奮型需求，因?yàn)橛脩糇约阂膊恢?，所以我們只能通過多觀察、多分析，提高這方面的敏感度，不斷推陳出新，定期給用戶驚喜，他們會更樂意把你的產(chǎn)品推薦給別人
