從前幾年開(kāi)始，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)火了多年，行業(yè)內(nèi)的人自然玩的風(fēng)生水起，你方唱罷我登場(chǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)自然也看熱鬧看的手心癢癢心里發(fā)慌，懷著一邊擔(dān)心自己被時(shí)代淘汰的忐忑，一邊抱著摸著石頭過(guò)河的心態(tài)，響應(yīng)著“互聯(lián)網(wǎng)+”的號(hào)召，紛紛搞起了企業(yè)轉(zhuǎn)型或者二次創(chuàng)業(yè)。相對(duì)于自己創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)或者二次創(chuàng)業(yè)，最大的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該就是資金和資源，這兩方面比一窮二白沒(méi)有融資的境況比起來(lái)，不知道要舒服多少。南寧網(wǎng)站建設(shè)資金不用說(shuō)，資源主要是兩方面，一個(gè)是大部分傳統(tǒng)企業(yè)都是在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)去進(jìn)行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)業(yè)，所以在行業(yè)資源方面比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要豐富，二是在人力資源方面，有大量經(jīng)驗(yàn)豐富的人可以用。先來(lái)總結(jié)一下傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的路上轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)問(wèn)題：
在經(jīng)營(yíng)方式上的路徑依賴(lài)對(duì)之前經(jīng)營(yíng)模式的依賴(lài)，甚至說(shuō)已經(jīng)形成習(xí)慣。一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng)，要經(jīng)歷一系列的論證與審批流程，動(dòng)輒一兩個(gè)月甚至更久，講究的是面面俱到，先解決問(wèn)題或者說(shuō)疑問(wèn)，再著手開(kāi)始做。這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)有時(shí)可能是致命的，就拿供應(yīng)鏈管理的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，開(kāi)始著手的時(shí)候，本來(lái)可以作為新三板第一支此類(lèi)概念股來(lái)推，但是最后拖到了已經(jīng)出現(xiàn)兩家相似的掛牌公司，自己本身還在論證和糾結(jié)的階段。南寧網(wǎng)站開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)管理上的路徑依賴(lài)還有很多，上面只說(shuō)到了操作模式上的，其它較明顯的是對(duì)用人方面的，雖然做的是新項(xiàng)目，但還是老人可信啊，所以包括我們的公司，和我很多親眼見(jiàn)到的，都是用以前的管理層在領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，或者對(duì)自己做的項(xiàng)目壓根不是很了解的比比皆是。公司組織結(jié)構(gòu)和人員狀態(tài)的不適應(yīng)整個(gè)集團(tuán)的工作效率就代表了項(xiàng)目能夠最快的進(jìn)展效率，拋開(kāi)剛才說(shuō)到的立項(xiàng)流程，包括人員的招聘審批，財(cái)務(wù)的申領(lǐng)報(bào)銷(xiāo)，行政辦公用品的管理，都要走集團(tuán)的統(tǒng)一流程。人員方面來(lái)說(shuō)，更多的是創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)和守成的狀態(tài)的區(qū)別，很多態(tài)度好，也看好項(xiàng)目的人，參與進(jìn)來(lái)之后就會(huì)很不適應(yīng)，要保障每周5天40個(gè)小時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司我也是羞于啟齒，跟之前自己創(chuàng)業(yè)的7*12小時(shí)的狀態(tài)比起來(lái)真的是不可同日而語(yǔ)，最可怕的是，想要延長(zhǎng)工作時(shí)間，不光會(huì)遭到本部門(mén)的人的反對(duì)，甚至?xí)齺?lái)集團(tuán)公司下屬其它公司領(lǐng)導(dǎo)的非議，認(rèn)為是過(guò)度表現(xiàn)的一種行為。從個(gè)人能力上來(lái)說(shuō)，能夠勝任互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作的其實(shí)也是在少數(shù)。所以導(dǎo)致新創(chuàng)企業(yè)舉步維艱，效率緩慢也就不奇怪了。南寧網(wǎng)站建設(shè)從產(chǎn)品的角度來(lái)說(shuō)，其實(shí)也是思維方式的問(wèn)題，傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣的是生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣(mài)給消費(fèi)者，這在以前本沒(méi)有什么問(wèn)題，但是放到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司的來(lái)說(shuō)，講究的是精益創(chuàng)業(yè)和從0到1的小步快跑，快速迭代的方式，以及最小化可行性產(chǎn)品的試錯(cuò)和驗(yàn)證。體現(xiàn)到產(chǎn)品規(guī)模上，一個(gè)是大而全，一個(gè)人小而精。體現(xiàn)到心態(tài)上，一個(gè)是想一步到位，另一個(gè)是快速試錯(cuò)，不斷完善。這之中產(chǎn)生的分歧之大可想而知。從用戶(hù)的角度來(lái)說(shuō)也是一樣的，利用第一種思路做出來(lái)的產(chǎn)品，在用戶(hù)體驗(yàn)方面往往會(huì)差，但是由于大而全的產(chǎn)品思維，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)用戶(hù)反饋的處理效率往往很低，對(duì)產(chǎn)品迭代的積極性也很差，導(dǎo)致產(chǎn)品的用戶(hù)體驗(yàn)和口碑遲遲無(wú)法得到提升。傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是很多以簡(jiǎn)單勞力為主的行業(yè)，對(duì)人才的理解往往與人數(shù)掛鉤，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，正如喬幫主說(shuō)的，一個(gè)優(yōu)秀的人才有時(shí)候能頂一百個(gè)。在這方面的問(wèn)題，往往就會(huì)形成管理層在對(duì)關(guān)鍵性崗位上的決策偏向人力成本低的候選人，這對(duì)公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)也是致命的，后期往往會(huì)出現(xiàn)大量的人員撤換和解聘。機(jī)構(gòu)或公司，招聘創(chuàng)新性人才重點(diǎn)在于要成立完全獨(dú)立于公司體系外的機(jī)構(gòu)或者公司，之所以這樣，道理很簡(jiǎn)單，就是要跨越上面說(shuō)的故有障礙，如果不能獨(dú)立，那最終必然會(huì)受現(xiàn)有體系的影響，而且根據(jù)我的觀察，這種影響基本是不可逆轉(zhuǎn)或者說(shuō)極難逆轉(zhuǎn)的。雖然重新招聘并且找到值得信任和有能力勝任的人非常困難，但是相信我，這是必須跨越的一步，如果沒(méi)有新鮮血液的注入，你憑什么能讓一個(gè)10年甚至更久的固有體系產(chǎn)生質(zhì)的變化？上面的例子都是血淋淋的教訓(xùn)選定方向后，投資或收購(gòu)?fù)?lèi)項(xiàng)這是一種很取巧的方式，首先，這樣你可以在付出很小成本的前提下獲得大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)，畢竟旁觀者清。其次，對(duì)于本身就無(wú)法完成的東西，交給別人去做，自己獲得收益，也是無(wú)可厚非的。最后，對(duì)于投資和并購(gòu)來(lái)說(shuō)，其實(shí)也是在為公司注入新鮮血液的一種方式，投資一個(gè)可以觀摩學(xué)習(xí)，甚至是PK比拼的目標(biāo)，對(duì)公司都是有很大好處的，而且擁有公司現(xiàn)有資源的支持，成功的概率當(dāng)然更高。
